Die Prozesskategorisierung ermöglicht es einem Unternehmen, ein ganzheitliches Verständnis ihrer Prozesse zu erlangen, um das Prozessrisiko zu bewerten, Prozessverbesserungen durchzuführen und Ressourcen auszurichten. Ebenso hilft es bei der Zuweisung von Prozessen, die den größten Wert für das Unternehmen haben. Es ist auch ein wichtiger Schritt für Unternehmen, um die Auswirkungen und die Rolle ihrer Prozesse zu verstehen, wie z.B. das Verständnis für die richtige Zuteilung von Zeit und Menschen zu ihnen. Für andere ist es ein notwendiger Schritt End-to-End-Prozesse zu entwickeln, indem man versteht, wo der Prozess in das äußere Erscheinungsbild passt, wie die Arbeit erledigt wird und die Kundenbedürfnisse erfüllt werden.
Als Hilfestellung für PPM-Fachleute bei der Arbeit mit Prozesskategorisierungen enthält dieser Artikel einen Überblick und diskutiert gemeinsame Prozesskategorien; bietet eine Liste von Leitfragen zur Identifizierung kritischer Prozesse; und gibt einen Überblick über die Schritte an.
Prozess-Kategorien
Zu den gängigsten Prozesskategorien gehören:
- Kern- oder Betriebsprozesse;
- lenkende oder strategische Prozesse; und
- ermöglichende oder transaktionale Prozesse.
Im Folgenden finden Sie kurze Beschreibungen jeder Kategorie sowie Hinweise zur Identifizierung kritischer Prozesse.
Kern- oder Betriebsprozesse
Kern- oder Betriebsprozesse helfen bei der Lieferung von Waren und Dienstleistungen an Kunden, Klienten und andere Verbraucher der Wertschöpfungskette. Diese Prozesse befassen sich mit dem, was das Unternehmen tut, um den Weg der Kundenbeziehung (von der Geburt bis zum Tod) und den Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen (vom Konzept bis zum Ruhestand dessen, was es liefert). Kernprozesse sind das, wofür das Unternehmen bezahlt wird – alles, was ein Unternehmen außerhalb des Kernbereichs tut, muss danach streben diesen Satz von Prozessen zu optimieren. Gleichzeitig sollte “Kern” nicht als Zuschreibung eines Grades der Bedeutung dieser Prozesse gegenüber allen anderen verstanden werden – insbesondere ein Scheitern anderer Prozesse (z.B. in der IT) könnte die Fähigkeit einer Unternehmung, Kernleistungen zu erbringen, potenziell lähmen.
Da Kernprozesse den Kunden einen greifbaren Wert liefern, sind sie typischerweise die Prozesse, die das größte mit ihnen verbundene Risiko – und den höchsten Wert für Verbesserungen haben. Wie bestimmt nun ein Unternehmen, welche Prozesse ihre Kernprozesse sind? Folgende Fragen können dabei helfen:
- Hauptzweck – warum die Gruppe existiert
- Kernprozesse – die drei Dinge, die die Gruppe tut, um ihren Zweck zu erfüllen
- Erfolgsmaßstäbe – die sechs Erfolgsmaßstäbe für die Gruppe, darunter zwei allgemeine KPIs, die mit ihrem Zweck und den drei bis vier Messgrößen für ihre Kernprozesse übereinstimmen
- Kernrollen und Verantwortlichkeiten – die kritischen Rollen, die zur Durchführung der Kernprozesse erforderlich sind und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten.
Customer Journey Mapping hat sich als wirksames Instrument zur Priorisierung und Verbesserung von Kernprozessen etabliert. APQC stellte fest, dass mehr als drei Viertel der Prozessverbesserungsteams diesen Ansatz nicht nur für Prozessverbesserungen (94 Prozent der Befragten), sondern auch für IT-Lösungen, Kundenbedürfnisse für neue Produkte, Dienstleistungen oder Funktionen; und die Qualität aus der Sicht des Kunden entwickeln und verbessern.
Lenkende oder strategische Prozesse
Leitende oder strategische Prozesse geben die Richtung, Pläne, Einschränkungen und Kontrolle über alle anderen Prozesse. Wenn Kernprozesse das “Herz” des Unternehmens sind, sind diese Prozesse das “Gehirn” und sind mit der Unternehmensführung verbunden. Trotz der Tatsache, dass es sich dabei nicht um Kernprozesse handelt, sind Lenkung oder Strategische Prozesse aus interner Geschäftsperspektive äußerst wichtig und haben einen moderaten Wert, wenn es um die Priorisierung von Verbesserungen geht.
Befähigungs- oder Transaktionsprozesse
Durch Befähigungs- oder Transaktionsprozesse werden wiederverwendbare Geschäftsressourcen bereitgestellt, diese ermöglichen die Arbeit aller Prozesse zu erledigen. Diese Prozesse kann man sich als “Arme und Beine” eines Unternehmens vorstellen, die es ihm ermöglichen, sich zu bewegen und zu arbeiten. Ein Unternehmen kann nicht vollständig erfolgreich sein ohne die operativen Fähigkeiten, die sich aus diesen Prozessen ergeben. Befähigende oder transaktionale Prozesse werden oft als niedrige Priorität für die Optimierung angesehen, solange sie konsistent mit den Industriestandards sind.
Kritische Prozesse
Zusätzlich zu den üblichen Prozesskategorien sollten Unternehmen auch Zeit damit verbringen die Prozesse, die das operative Überleben einer Unternehmung vorantreiben zu identifizieren. Diese kritischen Prozesse müssen unmittelbar nach einer Unterbrechung wiederhergestellt werden, um die Fähigkeit eines Unternehmens zur Erfüllung ihrer Geschäfte zu gewährleisten – Bedürfnisse zum Schutz seiner Vermögenswerte und die Erfüllung verbindlicher Vorschriften und Anforderungen. Zur Identifizierung seiner kritischen Prozesse, sollte eine Unternehmung die folgenden Schritte durchführen:
- Bilden Sie ein Team (entweder einen Lenkungsausschuss oder eine Gruppe von Prozessverantwortlichen) auf der Grundlage des Umfangs der Prozesse, die Sie bewerten.
- Sammeln Sie die potentiellen Prozesse.
- Stellen Sie diese Fragen zu jedem Prozess:
- Hat er ein hohes Risiko? Gibt es finanzielle, ökologische, rechtliche oder betriebliche Konsequenzen, wenn der Prozess nicht richtig oder gar nicht ausgeführt wird?
- Ist er komplex? Diese Frage hilft bei der Beurteilung der Anzahl der Schritte, um Aktivitäten und Variationen in einem Prozess zu beurteilen.
- Hat er ein hohes Volumen? Wie hoch ist die Frequenz des Prozesses und wie lange dauert seine Durchführung? Perioden? Gibt es Spitzenzeiten? Wenn während der Spitzenzeiten eine Unterbrechung auftritt, hat diese eine Auswirkungen auf die Geschäftskontinuität?
- Ist der Prozess entscheidend für die Geschäftskontinuität? Kritische Prozesse sind solche, ohne die ein Unternehmen einfach nicht funktionieren kann, sei es, weil es sich um Kernprozesse oder um ermöglichende/unterstützende Prozesse handelt.
- Berührt der Prozess die Kunden direkt? Angesichts der Tatsache, dass Unternehmen in der Lage sind, ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten, ist jeder Prozess, der direkt mit den Kunden interagiert, von entscheidender Bedeutung. Meistens handelt es sich dabei um Kernprozesse, die die customer journey durchlaufen.
Übliche nächste Schritte
Durch die obigen Fragen zu jedem Prozess erhält das Unternehmen die Informationen, dass es benötigt, um kritische Prozesse im Hinblick auf die Schwere ihrer Auswirkungen zu priorisieren. Beginnend mit dem höchsten – vorrangig kritischen Prozesse (insbesondere solche, die den Kunden betreffen), ist der nächste Schritt die Durchführung einer geeigneten Prozessanalyse. Dies hilft der Organisation, potenzielle Bruchstellen für jeden Prozess zu verstehen und Notfallpläne zu entwickeln oder sie so zu konzipieren/umzugestalten, dass mögliche Risiken angegangen werden können.
Die meisten Unternehmungen verwenden mehrere Prozessanalysetechniken, um sich ein ganzheitliches Verständnis von Prozessanforderungen, Einschränkungen und Leistungstreibern zu verschaffen. Einige Prozessanalysetechniken sind besonders relevant für Zeiten der Unterbrechung:
- Kunde – Beurteilung des Prozesses aus der Perspektive des Kunden. Das Endziel ist es, den vom Kunden gebotenen Wert und die Schmerzpunkte im Prozess zu identifizieren. Zu den Techniken für diese Form der Analyse gehören Design Thinking und Customer Journey Mapping.
- Risiko und Zuverlässigkeit – Diese Form der Analyse hilft, ein Verständnis dafür zu entwickeln, was falsch laufen kann und wie man mit potenziellen Risiken oder Blockaden umgeht. Sie sollte für komplexe, kritische oder hochvolumige Prozesse durchgeführt werden – insbesondere solche mit einer Besorgnis für Sicherheit oder Qualität. Das Endziel besteht darin, einen Prozess zu verbessern oder zu entwerfen, der proaktiv dazu beiträgt, potenzielle Risiken abzuschwächen. Zu den Techniken für diese Form der Analyse gehört die Risikoanalyse, Poka-Yoke, Zuverlässigkeitsanalyse und FMEA.
- Wissensfluss – zielt darauf ab, den Informationsbedarf zu verstehen und ein explizites Bild davon zu erhalten, wer das Wissen hat, wo es sich befindet, wer es besitzt und validiert und warum es wichtig ist. Diese Art der Analyse sollte bei komplexen, wissensintensiven Prozessen durchgeführt werden. Das Endziel ist Informationen in den Arbeitsfluss einzubauen, um sicherzustellen, dass jeder, der den Prozess durchführt Zugang zu den Informationen und Werkzeugen hat, die sie für eine erfolgreiche Durchführung benötigen. Die üblichste Technik für diese Form der Analyse ist knowledge mapping.
