Was zeichnet Prozessleiter aus?

Unternehmen stehen vor einer Reihe von Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Business Process Management (BPM), einschließlich Lücken in der Prozessreife, wie sie am besten eine strategische Ausrichtung erreichen können, welche Werkzeuge und Technologien sie einsetzen müssen und wie sie tief verwurzelte Verhaltensweisen verändern können.

Prozessleiter schließen Lücken in der Prozessreife

Wie definieren Sie die Prozessreife Ihres Unternehmens? Die Ergebnisse der Umfrage, die in Abbildung 1 unten dargestellt sind, spiegeln eine Situation wider, die in vielen Unternehmen üblich ist: Mehr als die Hälfte der Befragten (51,5 Prozent) geben an, dass sie ihre Prozessreife als "sich entwickelnd" bezeichnen, während weitaus weniger auf höhere Reifegrade wie standardisiert, optimiert und innovativ übergegangen sind.

Dies ist eine Herausforderung, die man in vielen Unternehmen sieht. Von Level 2 (sich entwickelnd) auf Stufe 3 (standardisiert) zu gelangen ist äußerst schwierig. Um zu Level 3 zu gelangen, müssen Sie nicht nur über einige Teile der Prozess-Exzellenz verfügen, sondern auch über eine gute Prozessdokumentation, die erfasst was ein Unternehmen tut und es den Mitarbeitern ermöglicht, den Prozess mit Exzellenz durchzuführen und zu managen. Ein effektiver Weg, um auf die Standardisierung hinzuarbeiten, ist das Verständnis von user cases und Personas. Selbst wenn ein Unternehmen über unterschiedliche Geschäftseinheiten verfügt, können Benutzerpersönlichkeiten helfen, eine gemeinsame Sprache für Prozesse aufzubauen, die unternehmensweit durchgeführt werden. Unternehmen verfügen über eine Fülle von Ressourcen, darunter das Process Classification Framework (PCF) von APQC, das zum Aufbau einer gemeinsamen Prozesssprache und zur Standardisierung beitragen kann.

Prozessreife ihres Unternehmens

Prozessleiter verstehen und wenden die "sieben Säulen" des Prozessmanagements an

Die Teilnehmer wurden befragt welche der "sieben Säulen" des Prozessmanagements für ihr Unternehmen die wichtigste ist.

Die strategische Ausrichtung war für eine Mehrheit der Teilnehmer (53,9 Prozent) die erste Wahl, gefolgt von Process Governance (16,4 Prozent) und Change Management (14,1 Prozent). Die Diskussionsteilnehmer betonten die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes, der alle "sieben Säulen" umfasst: Um Prozesse wirklich effektiv zu managen müssen sie eine Balance zwischen allen "sieben Säulen" des Prozessmanagements finden. Das Gleichgewicht zu finden, ist der Schlüssel, um die Reifestufe nach oben zu verschieben. Bei der Diskussion fokussierten sich die Teilnehmer auf zwei der Top-Ergebnisse: strategische Ausrichtung und Change Management.

Strategische Ausrichtung

Eine wesentliche Herausforderung bei der strategischen Ausrichtung besteht darin, sicherzustellen, dass die Führung auf eine zentrale Strategie ausgerichtet ist, da verschiedene Führungskräfte oft unterschiedliche Ansätze verfolgen. Es ist entscheidend, dass Unternehmen mit der Arbeit der Anpassung beginnen, indem sie operative Definitionen für kritische Geschäftsprozesse formulieren und diese Definitionen in operative Ziele, Pläne und Taktiken umsetzen. Wenn du nicht von Anfang an mit der Ausrichtung beginnst, wirst du dafür am Ende bezahlen. Die Teilnehmer erkannten auch, dass die Ausrichtung in anderen Bereichen des Prozessmanagements entscheidend für den Erfolg ist. Das Change Management beginnt ganz oben mit Strategie und Ausrichtung. Wenn du das nicht hast, werden die Leute nicht in Übereinstimmung kommen, weil es keine Konsequenzen dafür gibt, den Prozess so zu machen, wie es die Leute immer getan haben. Die strategische Ausrichtung sollte jedem Prozessprofi im Kopf sein, und wenn ein Unternehmen nicht aktiv in Bereichen von strategischer Bedeutung arbeitet, müssen Prozessleiter fragen, warum dies der Fall ist.

Change Management

Change Management ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen und einer der Hauptgründe, warum viele Prozessinitiativen scheitern. Für die Diskussionsteilnehmer sollte die Arbeit des Change Managements nicht getrennt von Fragen der Governance oder Ausrichtung betrachtet werden. Zum Beispiel ist Governance entscheidend für das Change Management, denn ohne sie gibt es keine klare Möglichkeit für Menschen, an Veränderungen teilzunehmen, und sie werden das Interesse daran verlieren, Veränderungsbemühungen voranzutreiben. Eine häufige Falle bei Change-Management-Bemühungen ist die Tatsache, dass sich Unternehmen oft auf sich ändernde Überzeugungen konzentrieren, obwohl sie sich eigentlich auf die Änderung des Verhaltens konzentrieren sollten. Verhalten ist das, was wir sagen und tun. Es geht nicht ums Denken und Fühlen. Aus diesem Grund ist es wichtig, das Verhalten direkt in den Prozess einzubauen, indem "behaviorally annotated processes" erstellt werden, die kritische Verhaltensweisen direkt in Prozessmaps oder Workflows einbetten.

Die Teilnehmer betonten auch immer wieder, dass ein effektives Change Management an der Spitze mit der Führung eines Unternehmens beginnen muss. Wenn Sie ein Führungsteam oder einen CEO haben, der auf eine bestimmte Weise handelt, werden die Mitarbeiter folgen. Die Verhaltensweisen, die belohnt werden, sind das, was verstärkt wird, also ist es wichtig, Verhaltensänderungen mit Konsequenzen und Feedback zu verstärken, die an der Spitze beginnen und in einem Unternehmen konsequent angewendet werden.

Prozessleiter verwenden Prozess-Frameworks

Auf die Frage, ob sie ein Prozess-Framework verwenden, antwortete mehr als die Hälfte der Teilnehmer (63 Prozent) mit Ja. Prozess-Frameworks sind unglaublich wertvolle Werkzeuge, die dem Business Process Management eines Unternehmens eine Reihe von Vorteilen bringen und dazu beitragen, die Arbeit in Bereichen wie Prozessdefinition und Standardisierung, Content Management und Benchmarking zu beschleunigen.

Prozess-Frameworks wie das PCF von APQC bieten eine gemeinsame Sprache, mit der Unternehmen ihre Prozesse auf Unternehmensebene verstehen und beschreiben können, was es einfacher macht, sich über das "Wie" und "Warum" von Prozessen zu einigen. Prozessrahmen sind auch für das Benchmarking entscheidend. Ohne eine einheitliche Taxonomie von Geschäftsprozessen zum Beispiel wäre es für ein Unternehmen schwierig zu wissen, ob es wirklich "Äpfel mit Äpfeln" vergleicht, wenn es seine Prozesse intern oder extern vergleicht.

Angesichts der vielen Vorteile der Nutzung eines Prozess-Frameworks ist es schwer zu verstehen, warum nicht jedes Unternehmen sie aktiv für die Prozessarbeit nutzt. Eine häufige Falle ist, dass Unternehmen das Gefühl haben, dass sie sich irgendwie von anderen Unternehmen unterscheiden und dass ein Prozessrahmen für sie nicht relevant wäre.

Andere Unternehmen können so weit isoliert werden, dass jede Geschäftseinheit oder jeder Funktionsbereich ihr eigenes Framework verwendet. Für die Teilnehmer sind dies keine ausreichenden Gründe, um die Vorteile eines Prozess-Frameworks zu verpassen. Die Realität ist, dass jedes Unternehmen einen ähnlichen Satz von Prozessen durchführt (auch wenn sie diese Prozesse auf unterschiedliche Weise angehen) und Prozessrahmen geben den Unternehmen die Möglichkeit, sie auf hoher Ebene zu diskutieren und zu steuern. Ohne diese Rahmenbedingungen, machen Unternehmen nur intuitive Analysen. Aber die Verwendung von "Ich denke" als Mittel zur Steuerung Ihrer Prozesse wird Sie in Schwierigkeiten bringen.

Prozessleiter nutzen die Technologie, um optimierte Prozesse zu beschleunigen

Die Teilnehmer erkannten auch an, wie wichtig es ist, eine starke Prozessgrundlage zu schaffen, bevor sie eine digitale Transformation durchführen oder neue Technologien implementieren. Eine der größten Gefahren für Unternehmen ist die Vorstellung, dass Technologie einen kaputten Prozess reparieren wird. Die Realität ist, dass "die Technologie lediglich bestehende Geschäftsprozesse beschleunigt". Wenn der Prozess ineffizient ist oder nicht standardisiert ist, beschleunigt die Technologie nur einen problematischen Prozess und liefert keinen Mehrwert für ein Unternehmen. Neue Technologien müssen sorgfältig ausgewählt werden, mit einer klar definierten Bewertung des Ist-Zustandes des Prozesses und einem Schwerpunkt darauf, wie die Technologie dazu beitragen kann, den Prozess in einen gewünschten zukünftigen Zustand zu versetzen. "Technologie auf der Suche nach einem Nutzen wird nicht effektiv sein."

Unternehmen sollten ein Gespür für die größten geschäftlichen Herausforderungen haben und sich auf die Ausrichtung und Standardisierung konzentrieren, bevor sie sich entscheiden, welche Werkzeuge sie einsetzen.

Key Takeaways

  • Wenn ein Unternehmen keine Fragen über das "Was" und "Warum" von Prozessen beantworten kann, wird die Technologie nicht effektiv sein.
  • Die digitale Transformation muss mit einer aktuellen Zustandsbewertung ihrer Prozesse beginnen, um besser zu verstehen, wie die Technologie Prozessverbesserungen ermöglicht.
  • Verhaltensänderungen sollten direkt in die Prozesse integriert werden, indem spezifische, beobachtbare und messbare Verhaltensweisen identifiziert und direkt in die Prozessdokumentation eingebettet werden.
  • Angesichts des ständigen Wandels und der Transition gewinnen kritische Soft Skills wie Empathie immer mehr an Bedeutung. Es ist entscheidend, dass Führungskräfte Empathie und Geduld entwickeln und gleichzeitig den Menschen helfen, ihre Rolle bei der Förderung von Veränderungen zu verstehen.
 

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