Standards der Lean Six Sigma Zertifizierung

Six Sigma Belt - Was sagt meine Zertifizierung aus?

Lean Six Sigma und Belts?

Während Lean Management bereits vor über 100 Jahren in den Ford Werken in Michigan erste Anwendungen erfuhr und dann in den 60-er Jahren im Toyota Produktionssystem in Japan zur Anwendung kam, wurde Six Sigma in den 80-er Jahren im Motorola Research Center in den USA erstmals bekannt. Lean Management wurde durch das Benchmarking der Automobilindustrien in Japan, USA und Europa Anfang der 90-er Jahre bekannt. Womack und Jones leiteten aus dem Toyota Produktionssystem die wichtigsten Prinzipien ab und nannten sie Lean Management.

Nach Womack und Jones (1996) ist Lean Management ein „Weg, um Werte zu spezifizieren, wertschöpfende Aktionen in der besten Reihenfolge aufzustellen, diese Aktivitäten ohne Unterbrechung durchzuführen insofern sie jemand anfordert und diese dann effektiver auszuführen“. Kurz gesagt, Lean Thinking ist schlank, weil es eine Möglichkeit bietet, mehr und mehr mit immer weniger Aufgaben zu erreichen – weniger Personalaufwand, weniger Zeit und weniger Platz – und immer näherkommt, um den Kunden genau das zu bieten, was sie wollen.”

Six Sigma hingegen ist eine datengestützte Prozessverbesserungsmethodik, um die Prozesse robust und stabile zu machen und vorhersehbare Prozessergebnisse zu erzielen und damit Prozessvariationen und Defekte zu reduzieren. Dabei werden zuerst die Ursachen von Fehlern oder Defekten identifiziert und diese danach beseitigt.Bis Ende des letzten Jahrhunderts wurden beide Methoden getrennt verwendet, danach schließlich zusammengeführt zu Lean Six Sigma.

Lean Six Sigma greift auf Tools aus beiden Toolboxen zurück, um die beiden Methoden zu verbessern, die Geschwindigkeit und die Stabilität der Prozesse zu erhöhen. Die Vorteile von Lean Six Sigma wurden in der Literatur umfassend hervorgehoben und beinhalten:

  • Sicherstellung, dass Dienstleistungen / Produkte dem entsprechen, was der Kunde braucht („Stimme des Kunden“)
  • Nicht-wertschöpfende Schritte (Verschwendung) in kritischen Geschäftsprozessen vermeiden.
  • Reduzierung der Kosten für schlechte Qualität
  • Verringerung der Häufigkeit fehlerhafter Produkte / Transaktionen
  • Verkürzung der Zykluszeit
  • Lieferung des richtigen Produktes / der richtigen Dienstleistung zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Einer der Hauptaspekte, die Lean Six Sigma von früheren Qualitätsinitiativen unterscheiden, ist die Organisation und Struktur der Qualitätsimplementierungsfunktionen. In Qualitätsinitiativen vor Lean Six Sigma wurde das Qualitätsmanagement weitgehend in die Produktion und / oder in größeren Unternehmen auf einige Statistiker in der Qualitätsabteilung übertragen. Lean Six Sigma führt stattdessen eine formale organisatorische Infrastruktur für verschiedene Qualitätsimplementierungsrollen ein, die aus dem Wort von Kampfkünste. Die Terminologie, um Hierarchie und Karrierewege zu definieren (Snee, 2004; Antony et al., 2005c, d; Pande et al., 2000; Harry und Schroeder, 1999; Adams et al., 2003). Coronado und Antony (2002) zeigten einen ersten Vergleich der verschiedenen Rollen nach Air Academy Associates, einer Six Sigma Trainings- und Beratungsgruppe, wie die unten stehende Tabelle zeigt.

Im Laufe der Zeit, als Six Sigma erfolgreicher wurde und seine Anwendung sich ausbreitete, wurden mit der zunehmenden Verbreitung von Beratungs- und Trainingsunternehmen neue Begriffe wie “Yellow Belt” und “White Belt” geprägt: “Die Rolle des Yellow Belt wurde einfach erfunden, eine Notwendigkeit für Arbeitgeber, die ihre Mitarbeiter in der Six-Sigma-Implementierungsstrategie, die ihre Unternehmen gewählt hat, weiterbilden wollen, ohne ihnen tatsächlich zu erlauben, ein physischer Teil davon zu sein. Es war ein kostengünstiger, grundlegender Überblick für den gewöhnlichen Mitarbeiter, um zu verstehen, was genau das Unternehmen erreichen wollte. “(Setter, 2010). Einige Firmen gingen weiter mit der Einführung von “White Belts” (Harry und Crawford, 2005), eine angeblich grundlegende Einführung dessen, was Six Sigma ist.

Alle diese Begriffe (“Black Belt”, “Green Belt”, “Master Black Belt”, ” Yellow Belt ” und ” White Belt”) werden in der Industrie irgendwie unterschiedslos verwendet, ohne ein gemeinsames Verständnis der Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten. Das Training wurde meistens auf die Anforderungen der verschiedenen Branchen und / oder Unternehmen zugeschnitten.

In der Literatur allgemein anerkannte Definitionen sind:

White Belt: Harry und Crawford (2004) führten in der Literatur das Konzept des White Belt ein: Es erfordert 40 Stunden Training und es hat einen viel engeren Fokus als der „Black Belt“, da es innerhalb einer bestimmten Arbeitszelle funktioniert, statt auf funktionsübergreifende Projekte. Ein White Belt kann bis zu 12 Projekte pro Jahr abschließen, mit einem potenziellen finanziellen Ertrag von 25.000 $ pro Projekt.

Yellow Belt: Ähnlich wie der von Harry und Crawford (2004) beschriebene White Belt wird der Yellow Belt oft in der Industrie verwendet, um Mitarbeitern zu zeigen, dass sie neben ihren anderen Aufgaben zusätzlich Aufgaben in Six Sigma-Projekten übernehmen.

Green Belts: Sind Mitarbeiter, die nach einer etwa 80-stündigen Schulung neben ihren anderen Aufgaben auch Rollen in Six Sigma-Projekten übernehmen. Nach Harry und Crawford (2005) verwenden sie viele der gleichen Werkzeuge wie Black Belts, konzentrieren sich aber auf Projekte innerhalb einer einzelnen Division oder eines bestimmten Standorts.

Black Belts: Sind Personen, die mindestens 160 Stunden Six Sigma-Training absolviert haben und relativ ausgereifte Tools und statistische Techniken beherrschen. Black Belts arbeiten in der Regel an großen Projekten, die einige Monate dauern könnten, mit Einsparungen von bis zu 300.000 $ (Harry and Crawford, 2005).

Master Black Belts: Black Belts, welche die Projektausführung seit einigen Jahren praktizieren, können sich auf die Rolle von Master Black Belt berufen: Vollzeitpraktizierender von Six Sigma Tools und Mentor für erfolgreiche Green und Black Belts (Ingle und Roe, 2001).

Vergleich von Rollen, Profilen, Training und Anzahl bei der Lean Six Sigma Zertifizierung

Die Verwendung dieser Lean-Six-Sigma-Begriffe in Unternehmen und Beratungsunternehmen beruht jedoch häufig nicht auf einer angemessenen Definition der Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten dieser Rollen (Hoerl, 2001).

Überblick über aktuelle Verfahren der Zertifizierung

Während in vielen anderen Berufsfeldern die Zertifizierung durch Standardanforderungen an Bildung, Tests und Erfahrung erfolgt, die normalerweise von einer zentralen Behörde verwaltet werden, variieren die spezifischen Anforderungen für die Zertifizierung im Bereich Lean Six Sigma und es gibt keine zentrale Behörde. Entsprechend einer Umfrage des Fachmagazins iSixSigma (Marx, 2008), bei dem 1.160 Befragte unter den Lean Six Sigma-Profis bei iSixSigma registriert waren, wurde die überwiegende Mehrheit von ihnen zertifiziert und mehr als die Hälfte der Zertifizierten erhielten ihre Zertifizierung von der Firma bei der sie zu dieser Zeit gearbeitet haben (Abbildung 1).

Six Sigma-Zertifizierungsstellen wie die ASQ (American Society for Quality), die IQF (International Quality Federation) und die BQF (British Quality Foundation) machten weniger als 15 Prozent der Gesamtzertifizierungen aus, was zeigt, dass sich die große Mehrheit der Fachleute auf ihren firmeninternen Zertifizierungsprozess verlässt.

Die Kriterien für die Inhouse-Zertifizierung variieren ebenfalls: 84 Prozent der Black Belts geben an, dass ihr Unternehmen eine Zertifizierungsprüfung verlangt, zusammen mit zwei abgeschlossenen Projekten, wobei pro Projekt durchschnittlich mindestens 181.563 $ eingespart werden. Größere Unternehmen haben im Vergleich zu kleineren Unternehmen eher einen internen Zertifizierungsprozess (77 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von 1 Mrd. $ oder mehr haben einen Anteil von 37 Prozent an Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 50 Millionen Dollar).

Zertifizierungsanforderungen bei Motorola, DuPont und Microsoft verdeutlichen die unterschiedlichen Anforderungen in großen Unternehmen (Marx, 2008):

  • Prüfung: Während Motorola und Microsoft eine Zertifizierungsprüfung benötigen, tut dies DuPont nicht.
  • Finanzielle Einsparungen: Während Motorola und DuPont spezifische Ziele für finanzielle Einsparungen bei Green / Yellow / Black Belt haben, hat Motorola projektspezifische Ziele.
  • Erforderliche Schulungszeit: Die Anzahl der Schulungstage für die verschiedenen Zertifizierungsstufen variiert beträchtlich zwischen den einzelnen Unternehmen.

Ein anderes Beispiel ist GE, dessen Six Sigma Programm und Rollen in Hoerl (2001) ausführlich erklärt wurden: Black Belts in GE sind nach Abschluss einer bestimmten Anzahl von finanziell erfolgreichen Projekten zertifiziert, typischerweise im Bereich von 5-15. Entsprechend zu Ingle und Roe (2001) hat GE einen strukturierteren Ansatz für das Training von Black Belts als Motorola: GE-Kandidaten wird gesagt, an welchen Projekten gearbeitet wird, das Training ist kürzer und daher intensiver. Das Training von Motorola ist hingegen flexibler und führt möglicherweise zu einem größeren Fachwissen.

Implikationen für Lean Six Sigma-Unternehmen

Die wichtigsten Konsequenzen dieser Vielfalt in Zertifizierungspraktiken sind:

  • Die Schwierigkeit beim Vergleich des Schulungsstandes von Lean Six Sigma-Experten (Hat der von Firma A zertifizierte Black Belt dieselben Methodenfähigkeiten wie der von Firma B?), erschwert daher Einstellungsentscheidungen.
  • Die Schwierigkeiten beim Vergleich der Effektivität von Ausbildungs- und Beratungspartnern.
  • Die Notwendigkeit, einen internen Zertifizierungsprozess aufzubauen, um die Lücke aufgrund fehlender Standardzertifizierung zu schließen.Anteil der zertifizierten Experten und die Art der Schulung bei Lean Six Sigma Zertifizierungen

Ein neuer Standard Lean Six Sigma Zertifizierung

Nach Überprüfung der Praktiken in Unternehmen, welche die iSixSigma-Umfrage offengelegt haben, wurde der Wissensstand der ASQ (ASQ, 2007), der IQF und der BQF vom Center of Excellence der Ohio State University übernommen. Das Fisher College of Business (2010) hat unter Berücksichtigung der Bemühungen der IAQ (Internationalen Akademie für Qualität) einen Zertifizierungsstandard vorgeschlagen, der aus drei Hauptbestandteilen besteht:

  1. Fundiertes theoretisches Wissens (einschließlich Prüfung).
  2. Praktische Anwendung (einschließlich des Nachweises der Projektergebnisse).
  3. Aufrechterhaltung der Zertifizierung und Re-Zertifizierung.

Obwohl die Prinzipien dieselben sind, unterscheiden sich die Anforderungen für Black Belts und Green Belts geringfügig voneinander. Grund dafür ist das Widerzuspiegeln unterschiedlicher tiefen der Beherrschung und Erfahrungen von und mit Werkzeugen.

Lean Six Sigma Zertifizierung: Black Belt

1. Theoretisches Wissen: Es wird vorgeschlagen, den auf dem Markt bereits weithin anerkannten Standard der ASQ zu verwenden, um die Beherrschung der Theorie und der Werkzeuge zu überprüfen.

2. Praktische Anwendung: Six Sigma Experten müssen die Umsetzung der tatsächlichen Prozessverbesserung beherrschen:

  • Führungsrolle in mindestens zwei Projekten.
  • Erfüllung eines der folgenden Ziele:
    • Kommerzielles Unternehmen: Generiert einen wirtschaftlichen Nutzen von mindestens $ 100.000 pro Projekt.
    • Non-Profit-Unternehmen: Wenn das Projekt in einem Unternehmen mit nicht-finanziellen Metriken stattfindet, muss die Verbesserung der Metriken mindestens 30 Prozent betragen und es muss mit Daten und Fakten belegt werden.

3. Aufrechterhaltung der Zertifizierung: Da sich die Lean Six Sigma Fähigkeiten im Laufe der Zeit weiterentwickeln, sollte ein Programm für die kontinuierliche Zertifizierung eingeführt werden, das dem PMI (Project Management Institute) für Projektmanagement-Experten nachempfunden ist:Zertifizierte Black Belts müssen an professionelle Entwicklungsaktivitäten teilnehmen, um Erfahrungseinheiten zur Aufrechterhaltung ihrer Zertifizierung zu verdienen. Eine bestimmte Anzahl von Einheiten sollte pro dreijährigem Zertifizierungszyklus benötigt werden.

Lean Six Sigma Zertifizierung: Green Belt

1. Theoretisches Wissen: Es wird vorgeschlagen, den auf dem Markt bereits weithin anerkannten Standard der ASQ zu verwenden, um die Beherrschung der Theorie und der Werkzeuge zu überprüfen.

2. Praktische Anwendung: Six Sigma Experten müssen die Umsetzung der tatsächlichen Prozessverbesserung beherrschen:

  • Führungsrolle in mindestens einem Projekt.
  • Erfüllung eines der folgenden Ziele:
    • Kommerzielles Unternehmen: Generiert ein wirtschaftliches Nutzen von mindestens $ 25.000 pro Projekt.
    • Non-Profit-Unternehmen: Wenn das Projekt in einem Unternehmen mit nicht-finanziellen Metriken stattfindet, muss die Verbesserung der Metriken mindestens 10 Prozent betragen und es muss mit Daten und Fakten belegt werden.

3. Re-Zertifizierung: Da sich Lean-Six-Sigma-Kompetenzen im Laufe der Zeit entwickeln, sollte die Re-Zertifizierung für Green Belt mindestens alle fünf Jahre erfolgen.

Die vorgeschlagene Zertifizierung bietet einen zuverlässigeren Prozess zur Messung der Fähigkeiten von Black and Green Belts und deren Fähigkeit, Prozessverbesserungsbemühungen effektiv zu führen.

Praktische Auswirkungen und Einschränkungen

Es kann argumentiert werden, dass die Zertifizierungsstandards auf der Grundlage des Industriesektors leicht unterschiedlich sein können: Schließlich können sich die Werkzeuge im Bereich Manufacturing von denen im Service unterscheiden. Wir sind jedoch der Meinung, dass der eigentliche Werkzeugsatz und die Theorien hinter Lean Six Sigma, welche letztlich von den „Meistern des Qualitätsmanagements“ wie Deming (1982) und Juran (1998) stammt, branchenübergreifend gleich ist. Die Unterschiede bei der Anwendung der Grundsätze sollten sich im Erfahrungsbericht und in der Art der Projekte widerspiegeln, die für die Zertifizierung verwendet werden.Die Industrie benötigt eine Zertifizierung, die (Hathaway, 2010):

  • von einer unabhängigen Stelle unterstützt wird;
  • sowohl Theorie als auch Praxis beinhaltet;
  • zwischen Branchen und Regionen testbar und übertragbar ist;
  • von Akademikern, Industrie und Beratungsunternehmen eingesetzt wird;

Wir hoffen, dass der in diesem Bericht vorgeschlagene Standard genutzt werden kann, um die aktuelle Lücke zu füllen.

 

(Der Bericht „Standards der Lean Six Sigma Zertifizierung” basiert auf einer Analyse von Alessandro Laureani, Jiju Antony, (2011) “Standards for Lean Six Sigma certification”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 61 Issue: 1, pp.110-120)


 

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