Silos überbrücken für digitalen Erfolg

Laut der Forschung von APQC befinden sich etwa drei Viertel der Unternehmen in einer digitalen Transformation. Die Durchführung einer effektiven Transformation ist jedoch oft einfacher gesagt als getan. Unternehmen kämpfen mit dem Fehlen einer soliden Prozessgrundlage, dem Wettbewerb um Ressourcen und dem Fehlen einer übergreifenden Strategie.

In diesem Interview spricht Kevin De Pree, Vice President der Rand Group, darüber, warum Unternehmen in die digitale Welt eintauchen, welche gemeinsamen Herausforderungen mit digitalen Veränderungen verbunden sind und wie sie helfen können, institutionelle Barrieren zu überwinden, die so viele digitale Bemühungen behindern.

Was sind die Auslöser, dass Unternehmen die Reise der digitalen Transformation beginnen?

Es gibt mehrere Gründe, warum Unternehmen mit ihren digitalen Veränderungen beginnen - von der Schaffung eines nachhaltigen Wachstums durch eine bessere Verteilung der Zeit der bestehenden Mitarbeiter auf die Suche nach neuen Produkt- oder Marktchancen. Was auch immer der explizite Grund ist, es läuft typischerweise auf einen oder mehrere dieser drei Gründe hinaus:

  1. Steigerung des Umsatzes,
  2. die Kosten zu senken und
  3. Risiken reduzieren.

Zum Beispiel hat ein Öl- und Gaskunde ein digitales "Feldticket" zur Rechnungszahlung erstellt. Die vorherige Genehmigung von Rechnungszahlungen erforderte eine physische Unterschrift des Kunden auf Papier. Die Digitalisierung der Feldtickets hatte mehrere Vorteile. Digitalisierte Informationen konnten nicht verloren gehen, es schuf mehr Kontrolle über den Zeitpunkt der Zahlungen, was die Anzahl der ausstehenden Tage (Days Sales Outstanding, DSO) drastisch reduzierte, und es verkürzte die Zykluszeit für die Auftragsabwicklung. Während der Hauptgrund für das Projekt darin bestand, Papier zu reduzieren und Informationen zu digitalisieren, reduzieren die dahinter stehenden Treiber das Risiko (sowohl beim Verlust der Unterlagen als auch bei der Verwaltung des Auszahlungsplans) und senken die Kosten durch eine Verbesserung der Zykluszeit.

Zusätzlich zu diesen drei Faktoren suchen Unternehmen nach Möglichkeiten, ihre vorhandenen Mitarbeiter besser zu nutzen und die betriebliche Effizienz zu steigern. Dieser Treiber war der wichtigste, den wir in den letzten zwei bis drei Jahren gesehen haben, und er war ein Ergebnis des Arbeitskräftemangels von erfahrenen Ressourcen.

Gibt es spezifische Technologien, auf die sich Unternehmen zu diesem Zeitpunkt mehr als andere konzentrieren (z.B. Datenmanagement, Automatisierung, natürliche Sprachprozesse, KI)? Wenn ja, warum?

Früher gab es viel Bedarf an Business Intelligence Technologieunterstützung und Prozessautomatisierung. Insbesondere Unternehmen, die ihre Informationen digitalisieren und ihre Daten durch End-to-End-Prozesse sammeln möchten, um ihre Entscheidungsfindung besser zu unterstützen. In letzter Zeit ist jedoch das Interesse an natürlichen Sprachprozessen, Tools zur Abfrage natürlicher Sprachen, IoT und KI gestiegen. Dafür gibt es wirklich zwei Gründe.

Erstens machen es die Anbieter den Unternehmen leichter, diese Technologien einzusetzen, weil sie die Fähigkeiten in ihre bestehenden Projekte integrieren. Wie die natürlichen Abfragemöglichkeiten in Microsoft PowerBI oder die vorschriftsmäßigen, maschinell lernbasierten Vorschläge in Customer Relationship Management Systemen (CRM) wie Oracle NetSuite. Die KI-Funktionen in CRM-Systemen haben die Fähigkeit, verschiedene Preisoptionen vorzuschlagen und gleichzeitig ein Angebot zu erstellen, um die Kaufwahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Zweitens haben sich Unternehmen in den letzten Jahren auf die Funktionen Datenmanagement und Analytik konzentriert. Damit haben sie die Grundlage für diese Technologien geschaffen. Unternehmen können keine Automatisierung oder maschinelles Lernen ohne die Daten und die zugehörigen Algorithmen, die ihren Erfolg begründen, implementieren. IoT-Systeme funktionieren nur, wenn es eine Datenmanagement- und Analysestrategie gibt, die mit den riesigen Datenmengen der Sensoren etwas anfangen kann.

Sie haben erwähnt, dass digitale Bemühungen schwer zu erreichen sind. Wo machen Unternehmen bei ihren Bemühungen um die digitale Transformation typischerweise Fehler?

Die meisten Unternehmen sind nicht auf die Digitalisierung ausgerichtet. Sie leiden unter Organisationssilos, komplexen Prozessen und fragmentierten Systemen. Diese Komplexität und Fragmentierung führt dazu, dass sie bei der Durchführung digitaler Projekte typischerweise nur ein Stück eines End-to-End-Prozesses betrachten, was es letztendlich schwierig macht, Verbesserungen mit Blick auf den Kunden - entweder externe oder interne - durchzuführen. Auch weil sie ihre bereits bestehenden Prozesse und Automatisierungsbemühungen betrachten, digitalisieren sie den Prozess so, wie er ist, einschließlich überflüssiger Komplexitäten oder Ineffizienzen.

Welche Rolle spielt das Prozessmanagement bei digitalen Transformationen?

Prozessmanagement ist eine Schlüsselkomponente für eine erfolgreiche digitale Transformation. Dies ist sinnvoll, da zwei der wichtigsten Hindernisse in direktem Zusammenhang mit der Prozessdigitalisierung stehen, ebenso wie komplexe Prozesse und organisatorische Silos. Wenn Sie sich bei Ihren digitalen Projekten ausschließlich auf Subject Matter Experts (KMU) verlassen, hat das seinen Preis. Obwohl sie ein unschätzbares Verständnis für die damit verbundene Arbeit haben, haben sie immer noch eine siloed Perspektive und ihre eigenen Vorurteile darüber, was sich ändern sollte oder nicht.

Prozessmanagement-Champions konzentrieren sich auf die Gestaltung und Implementierung funktionalübergreifender Prozesse. Das Prozessmanagement fungiert als neutraler Dritter, der das Unternehmen als Ganzes repräsentiert und den KMU und Projektbeteiligten helfen kann, den gesamten End-to-End-Prozess zu sehen. Ihre Beratungskompetenz ist auch von unschätzbarem Wert, um die Lücke zwischen den Zielen und Perspektiven der Projektteammitglieder zu schließen. Darüber hinaus können Prozessmanagement-Champions den Fokus von schrittweisen Verbesserungen abrücken, indem sie Fragen wie "Warum machen Sie das so" stellen.

Sind organisatorische Silos Ihrer Erfahrung nach eine wesentliche Barriere für wirklich transformative digitale Arbeit? Welchen Ratschlag haben Sie, Silos zu überbrücken?

Die heutige Belegschaft ist über viele Barrieren verteilt, die organisatorische Silos fördern. Zum Beispiel sind viele Mitarbeiter durch physische Grenzen getrennt, die durch die Globalisierung der Belegschaft und das Wachstum der Work from Home Programme entstehen. Menschen sind weiter durch organisatorische Institutionen wie Funktionen, Systeme und sogar Projekte getrennt. Die Strukturen reduzieren unsere Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit und können sogar die Unternehmenskultur beeinträchtigen. Aufgrund dieser resultierenden Silos werden Informationen versteckt, was dazu führt, dass die Mitarbeiter durchschnittlich etwa 20 Prozent ihrer Zeit damit verbringen, nur die Informationen oder Personen mit dem richtigen Fachwissen zu finden, die sie benötigen. Dies behindert nicht nur die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter, sondern verlangsamt auch den digitalen Aufwand.

Durch die Gestaltung und Implementierung von End-to-End-Prozessen können Unternehmen diese Silos auflösen. End-to-End-Prozesse bieten dem Unternehmen eine bessere Ausrichtung und Kommunikation auf ein bestimmtes Ziel. Es hilft auch, die anderen Schritte im Prozess zu humanisieren, denn die Menschen beginnen zu verstehen, was im Prozess vorgeht und was den Kontext für die Diskussion von Themen bietet.

Workshops sind eine gute Möglichkeit, End-to-End-Prozesse zu entwickeln, da sie helfen, den gesamten Prozess für alle relevanten Parteien zu übernehmen und zu verstehen. Ich warne davor, dass die meisten Unternehmen einen wichtigen Interessenvertreter übersehen, wenn sie die Workshop-Teams zusammenstellen. Sie umfassen typischerweise Vertreter aller an der Ausführung des Prozesses beteiligten Funktionen, nicht aber die Vertretung des Kunden für den Prozess. Ohne diese Perspektive könnte das Team einen wunderbar effizienten Prozess entwickeln, der es völlig versäumt, den Output in einer Form zu produzieren, die der Kunde wünscht oder nutzen kann.

Ist Change Management Ihrer Erfahrung nach für die digitale Transformationsarbeit anders?

Sie können das Änderungsmanagement nicht von der digitalen Transformation trennen. Da die digitale Arbeit die Arbeitsweise der Menschen verändert, einschließlich der Umstrukturierung ihrer Prozesse, müssen Sie die Zeit und Energie investieren, um ihnen bei der Transformation zu helfen.

Ein Punkt, an dem ich eine Change Barriere sehe, ist das Missverständnis, dass es eine erste Runde der Ineffizienz geben wird, wenn man digitale Komponenten einführt. Es gibt mehrere Möglichkeiten, dieses Phänomen in Change-Management-Methoden zu erklären. Zum Beispiel gibt es die Veränderungskurve, die die Auswirkungen auf die Produktivität durch die fünf typischen Phasen des Wandels darstellt.

Mein persönlicher Favorit sind die vier Vertrauenszustände, die den Zyklus von Kompetenz und Erkenntnis (oder Bewusstsein) während des Wandels betrachten.

  1. Unbewusst kompetent - vor dem Change sind die meisten Mitarbeiter bei der Ausführung ihrer Aufgaben kompetent, ohne bewusst an sie denken zu müssen.
  2. Unbewusst inkompetent - wenn Sie beginnen, einen neuen Prozess oder eine neue Technologie einzuführen, haben sie zunächst einen Produktivitätsrückgang und sind zunächst frustriert, aber Ihnen ist nicht ganz bewusst, wie unterschiedlich es von der bisherigen Arbeitsweise ist.
  3. Bewusst inkompetent - Mitarbeiter werden sich der Unterschiede in der Ausführung ihrer Arbeit mit der neuen Technologie bewusst und wie unterschiedlich sie sich von dem unterscheiden, was sie zuvor getan haben. Dies ist typischerweise der Punkt der größten Frustration.
  4. Bewusst kompetent - Mitarbeiter beginnen, Kompetenz bei der Ausführung ihrer Aufgaben durch das neue Tool zu erwerben, müssen aber trotzdem die Schritte durchdenken. Sobald sie jedoch an diesem Punkt angelangt sind, beginnen ihr Widerstand und ihre Frustration zu sinken.

Schließlich kommen die Mitarbeiter zum Ziel der Veränderung und sind unbewusst kompetent für die neue Art der Ausführung ihrer Arbeit.

Der Schlüssel ist - es spielt keine Rolle, welche Methode Sie verwenden -, aber mit diesen Zyklen von Emotionen und Produktivitätseinbrüchen zu Beginn des Projekts die Weichen zu stellen. Dieser Ansatz hilft, Zusammenhänge zu schaffen und Menschen auf das vorzubereiten, was sie auf ihrem Weg durch den Wandel erleben werden. Das hilft ihnen letztendlich, die störenden, wenig produktiven Phasen schneller zu durchlaufen und verringert die Wahrscheinlichkeit, dass sie einfach aufgeben und versuchen, zu dem zurückzukehren, was sie zuvor getan haben.

Welchen Ratschlag haben Sie, um das Unternehmen in die digitale Arbeit einzubinden?

Unternehmen müssen bedenken, dass digitale Transformationen eine Evolution und keine Revolution sind. Ich sehe, dass Unternehmen versuchen, zu viel in Kauf zu nehmen, wenn sie mit ihren digitalen Transformationen beginnen. Sie versuchen, eine "Big Bang"-Digitalisierung durchzuführen, die Probleme mit der Ressourcenzuteilung, der Koordination und den Auswirkungen von Veränderungen verursacht. Stattdessen sollten Unternehmen klein anfangen mit spezifischen hochwertigen Projekten, die sich typischerweise auf einen ihrer End-to-End-Prozesse konzentrieren.

Darüber hinaus müssen Unternehmen auch sicherstellen, dass sie bei der Durchführung dieser ersten Projekte:

  • den Nutzen messen. Schaffen Sie ein klares Verständnis des aktuellen Leistungsstandes des Prozesses, damit Sie die Auswirkungen der digitalen Arbeit auf ihn verfolgen und messen können. Dies hilft Ihnen nicht nur, den Wert zu verfolgen, sondern liefert Ihnen auch Erfolgsgeschichten für das Buy-In zukünftiger Projekte.
  • das Netz für Engagement weit auswerfen. Stellen Sie sicher, dass ein breites Spektrum von Interessengruppen an der Arbeit beteiligt ist, einschließlich des Endkunden für den Prozess.
  • die Expertise Ihres Prozessmanagement-Teams nutzen. Ihr Prozesswissen und ihre objektive Perspektive sowie ihre Moderationsfähigkeiten stellen sicher, dass Ihre digitalen Bemühungen den Wert bieten, den sie versprechen. Sie sind Lynchpins, um die Prozesse für die digitale Ausführung zu rationalisieren und sicherzustellen, dass die Auswirkungen oder der Wert für den Kunden berücksichtigt werden.

Über Rand Group

Die Rand Group ist ein Multiplattform-Systemintegrator mit Niederlassungen in Houston, Dallas und Vancouver. Als professionelles Dienstleistungsunternehmen, das seinen Kunden dabei hilft, den allgemeinen Geschäftserfolg zu verbessern, konzentriert sich die Rand Group auf die Nutzung der besten Technologieplattform(en), um Lösungen zu entwickeln, die auf die spezifischen Bedürfnisse jedes Kunden zugeschnitten sind. Die Rand Group besteht aus hochqualifizierten technischen und digitalen Experten, ehemaligen Wirtschaftsprüfern und erfahrenen Unternehmensberatern und bietet ihren Kunden ein umfassendes Spektrum an Business Services für alle wichtigen Managementbereiche. Die Rand Group wurde konsequent als einer der am schnellsten wachsenden Value-Added Reseller (VARs) für Finanzsoftware und technologiebezogene Unternehmensdienstleistungen anerkannt.

 

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