Prozessmodelle und Wertschöpfung

Prozessmodelle und Wertschöpfungsketten entscheiden über Erfolg

Mit diesem „Master-Plan“ können Sie den "Wald" sehen. Damit werden Zeit, Kosten, Aufwand, Schwachstellen und Möglichkeiten in bestimmten Bereichen abgebildet. All dies macht es zu einem großartigen Kommunikations- und Analysewerkzeug. Der Hauptvorteil besteht jedoch darin, die richtige Mischung aus (horizontalen) End-to-End-Prozessverbesserungen und (vertikalen) lokalen Prozessverbesserungen zu unterstützen, um eine optimale Geschäftsleistung zu erzielen.

Kundenerfahrung im Prozessmanagement

Ein Modell der Wertschöpfungsketten ermöglicht es ein umfassendes Bild davon zu erhalten, wie der Kundenwert über die Unternehmensfunktionen hinweg geschaffen wird. Dabei spielt die Kundenerfahrung eine wichtige Rolle. Kundenerfahrung ist die Summe aller Interaktionen, die ein Kunde mit einem Unternehmen hat. Das bedeutet, dass jeder kundenorientierte Prozess, egal wie groß oder klein er ist, zur Gesamterfahrung beiträgt.
Zusätzlich zur Optimierung hinsichtlich Effektivität und Effizienz muss jeder Prozess so konzipiert sein, dass er die beabsichtigte Erfahrung liefert. Dies erfordert, dass Prozessmanager nicht nur die Bedeutung jedes einzelnen Prozesses für die Kundenerfahrung verstehen, sondern auch, wie dieser Prozess mit den anderen Prozessen, mit denen der Kunde interagiert, zusammenwirkt. Den Kunden in den Mittelpunkt des Ganzen zu stellen, ist ein Paradigmenwechsel, bei dem Prozessmanager über das gesamte Ökosystem der Prozesse und deren Auswirkungen auf das Kundenerlebnis nachdenken müssen.

Was ist eine Schlüssel-Taktik um Verbesserungen nachhaltig zu gestalten?

Bei der Auswertung der Erfahrungen bei Projekten ohne Erfolg, haben wir einige Änderungen an unseren Frameworks "Prozessentwicklung" und "Prozesswartung" vorgenommen, die für Six Sigma Projekte selbstverständlich sind, wie die folgenden Taktiken/Anforderungen:

  1. Es gibt einen aktiven Prozessverantwortlichen, der ein Prozess-Führungs-Team leitet, dass den Prozess überwacht & steuert, sowie die vorgeschlagene Verbesserung bearbeitet.
  2. Die vorgeschlagene Verbesserung wird vom Prozessowner und dem Prozess-Führungs-Team, das hoffentlich an seiner Erstellung beteiligt war, abgesegnet.
  3. Ein formaler Prozessstart besteht aus exzellenter Kommunikation, Schulung und exponentiellem Rollout, beginnend mit einem einzigen erfolgreichen Pilot.

Ohne diese 3 Elemente – frühe Einbindung, hervorragende Startleistung und fortlaufendem Prozessownership - werden viele gut geplante Verbesserungen ihrer Ankündigung nicht gerecht.

Der erste Schritt besteht darin, zu klären, was in Bezug auf die Kundenerfahrung "wirklich zählt". Eine klare Kundenerlebnisabsicht ist Job eins. Die meisten Unternehmen beschreiben nicht genau, was sie von der Kundenerfahrung erwarten, und das ist ein kritischer Fehler. Wenn Ihr Kundenerfahrungsziel zum Beispiel "vertrauenswürdig" und "leichte Handhabung" ist, dann sollten sie besser Messgrößen für führende und nachlaufende Maßnahmen für Vertrauen und Benutzerfreundlichkeit kreieren. Diese sollen sowohl an einzelnen Kontaktpunkten, als auch unternehmensweit gemessen werden können. Wenn sie die beabsichtigte Erfahrung nicht kennen, können Sie nicht die richtigen Maßnahmen für die Kundenerfahrung festlegen. Dies geschieht standardmäßig in der Define Phase bei Six Sigma-Projekten.

Beginnen sie zuerst mit den echten Handlungen des Kunden und ordnen sie dann die internen Prozesse dieser Realität zu. Der beste Weg um zu beginnen, ist eine einfache Customer Journey Map zu erstellen. Erstellen Sie dann interne Prozesskarten, die zeigen welche Prozesse die einzelnen Kundenkontaktpunkte unterstützen, die auf der Customer Journey Map identifiziert werden können.

Diese Methoden können die Prozesse entlang ihrer Wertschöpfungskette stetig verbessern.

 

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