Kluge Entscheidungen bei der Projektauswahl treffen

Die Identifizierung, Priorisierung und Auswahl von Verbesserungsmöglichkeiten ist eine ihrer größten Herausforderungen bei der kontinuierlichen Verbesserung.

Prozessverantwortliche kämpfen damit, sicherzustellen, dass ihre Verbesserungsbemühungen ausgewogen und proaktiv sind und sich auf die Probleme konzentrieren, die den höchsten Nutzen haben, und nicht welche Verantwortlichen am „lautesten" schreien. Dabei fällt es schwer eine ganzheitliche Perspektive einzunehmen, um Synergien zwischen Projekten nutzen zu können.

Prozessteams müssen nicht von Grund auf Lösungen für diese Herausforderungen entwickeln, sondern können auf bewährte Praktiken von Projektmanagement-Teams zurückgreifen, wie die Entwicklung klarer Kriterien für die Bestimmung und Priorisierung von Verbesserungen.

Im Folgenden werden gemeinsame Kriterien skizziert, um potenzielle Verbesserungs-möglichkeiten zu identifizieren und zu priorisieren.

Projektscope

Der erste Schritt ist die Definition des Projektumfangs, um die Grenzen abzustecken sowie die Komplexität oder das Potenzial an Schwierigkeit des Projekts. Zur Festlegung des Umfangs des Projekts ist die Zusammenarbeit mit Stakeholdern notwendig, um zu definieren:

1. Was ist das Geschäftsbedürfnis, dass der Prozess unterstützt?

2. Welches Problem soll behoben werden?

  • (Einzelsilo-)Prozess (z.B. Verbindlichkeiten)
  • (funktionsübergreifender) Prozess (z.B. Order-to-Cash)

3. Was sind die Inputs, die den Prozess auslösen?

4. Was ist der beabsichtigte Output des Prozesses?

Bedarf und Nutzen

Sobald der Umfang der potenziellen Verbesserung umrissen ist, muss es klare Kriterien zur Bestimmung der Art des Problems und des Kernbedarfs im Rahmen des Verbesserungsprojekts geben.

1. Performance Measurement - mit KPIs, um die Leistung des Prozesses zu verfolgen und zu messen. Die ist für die Gewährleistung objektiver, datengestützter Verbesserungen notwendig. Es wird auch genutzt um potenzielle Verbesserungen aus einer Gap-Analyse zu identifizieren.

2. Den Prozessreifegrad, der dem Team hilft zu verstehen, welche Prozesse gute Leistungen erbringen und welche eine Prozessverbesserung benötigen.

  • Dokumentiert - misst auf einer Drei-Punkte-Skala, die von "keine Dokumentation" bis "überprüft" reicht, wie gut der Prozess gestaltet und dokumentiert ist, und zeigt an, dass der Prozess regelmäßig neu bewertet wird.
  • Compliance - misst auf einer Vier-Punkte-Skala, die von nicht durchgeführt bis gemessen reicht, wie gut die Prozessausführung mit dem Prozessdesign übereinstimmt - was zeigt, dass die Prozessleistung durch KPIs überwacht wird.

3. Verantwortlichkeit - misst die Governance für den Prozess auf der Grundlage des Vorhandenseins dokumentierter RACI-Diagramme und der Anwesenheit von Prozesseigentümern. Dies hilft dem Team, potenzielle Gelegenheiten zur Verbesserung der Transparenz und Eigenverantwortung für die Prozesse an der Wurzel zu packen.

Identifizieren des Nutzens

Auf der obersten Ebene unterteilen Organisationen den potenziellen Projektwert in zwei Schlüsselkategorien:

  1. Strategische Ausrichtung - Mit diesem Kriterium wird bewertet, wie der Prozess die strategischen Ziele unterstützt.
  2. Wirksamkeit oder finanzieller Wert - Nicht alle Projekte werden das gleiche Endziel haben. Einige befassen sich mit der Ermittlung kostensparender Effizienz, während andere sich auf die Erhöhung immaterieller Werte wie die Einbeziehung von Interessengruppen konzentrieren. Diese Messgröße kann alles von den Zykluszeiten bis hin zu den Raten neuer Verhaltensweisen umfassen. Der Schlüssel ist die Bereitstellung eines messbaren Wertes der Verbesserungsprojekte.
  • Volumen - die Gesamtzahl der Inputs und Outputs des Prozesses.
  • Frequenz - die Kadenz des Volumens.
  • Prozesszeit - die Zykluszeit für die Ausführung des Prozesses.
  • Gesamtdurchlaufzeit - die Zykluszeit einschließlich Wartezeit.
  • Headcount - die Gesamtzahl der FTEs, die an dem Prozess arbeiten.
  • Personalzeit - der geschätzte Prozentsatz der Zeit, die ein VZÄ für den Prozess aufgewendet hat.
  • Saisonale Spitzen - gibt an, ob es Perioden gibt, in denen das Volumen zunimmt (z.B. Steuersaison oder Geschäftsjahresende).
  • Qualität - hohe (95 Prozent), mittlere (80-90 Prozent) oder niedrige (weniger als 80 Prozent) Qualität, um die Leistung des Teams in Bezug auf die Qualitätsziele anzugeben.
  • Kosten für schlechte Qualität - schätzt die Geschäftskosten, die durch schlechte Qualität entstehen.
  • Risiko und Compliance-Nutzen - schätzt den potenziellen Nutzen hinsichtlich Risikominderung oder Konformität. Beispielsweise würde die Automatisierung menschliche Fehler für einen Prozess beseitigen oder sich auf gesetzliche Anforderungen auswirken.
  • Geschätzte Zeitersparnis - schätzt die Zykluszeiteinsparungen einschließlich reduzierter Wartezeiten oder Verschwendung von Zeit.

Diese Kriterien helfen dem Team dann bei der Quantifizierung und Kategorisierung der potenziellen Vorteile in Effizienz, Kosten, Informationsgenauigkeit oder -sicherheit, Compliance oder Kundennutzen.

Faktoren für Risiko- und Projektplanung

Genauso wichtig wie der potentielle Nutzen des Projekts sind seine relativen Risiken und Bedürfnisse für die Durchführung des Projekts. Zu den gemeinsamen Risikofaktoren gehören:

  • Ressourcenanforderungen - Dies hilft Entscheidungsträgern, die Investition zu verstehen.
  • Prozesskomplexität - Dies hilft Entscheidungsträgern, die potenziellen Schwierigkeiten und das erforderliche Maß an Fachwissen auf der Grundlage der Anzahl der Schritte, Aktivitäten, Varianten und Ausnahmen im Prozess zu verstehen.
  • Abhängigkeiten - Dies hilft Entscheidungsträgern, die potenzielle Reichweite und die Auswirkungen zu verstehen. basierend auf den Systemen, Funktionen und zusätzlichen Prozessen, die durch den Prozess beeinflusst werden.
  • Zeitplan für das Projekt - Dies hilft bei der Ablaufplanung des Projekts.
  • Kapazität - Dazu gehören die Verfügbarkeit von Ressourcen und Minderungsplänen, um der Abhängigkeit von Ressourcen entgegenzuwirken, die bereits für andere Projekte gebunden sind.
  • Change Management - Bei diesem letzten Kriterium geht es um den Umfang der mit dem Projekt verbundenen Veränderungen, ihre Auswirkungen auf die Organisation und die Frage, wie gut diese Veränderungen von den Beteiligten verstanden werden.

Fit für die Automatisierung

Die robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) ist zu einem Standardwerkzeug in den Teams zur Prozessverbesserung geworden. RPA kann dazu beitragen, Fehler zu reduzieren, Zykluszeiten zu verbessern und die Anzahl der FTE-Stunden für transaktionale Prozesse zu verringern. RPA ist jedoch nicht immer, die am besten geeignete Lösung für einen Prozess im Verbesserungsprojekt. Die Teams müssen die Eignung von RPA als Lösung beurteilen, indem sie den Prozess auf Folgendes beurteilen:

  • Änderungshäufigkeit - dieses Kriterium verwendet eine hohe (regelmäßig, z.B. monatlich), mittlere (gelegentlich - 2 bis 4 Mal pro Jahr) oder eine niedrige (selten weniger als einmal pro Jahr) Rangfolge um anzugeben wie häufig der Prozess oder verwandte Systeme Veränderungen oder Phasen der Instabilität durchlaufen.
  • Prozesskomplexität - verwendet eine hohe, mittlere oder niedrige Einstufung basierend auf dem Niveau von Geschäftsregeln oder -entscheidungen, die am Prozess beteiligt sind, und ob sie klar abgebildet sind.
  • Komplexität der Entscheidungsfindung - dieses Kriterium verwendet einen hohen, mittleren oder niedrigen Wert, um den Grad der Entscheidungen zu kategorisieren, die von hoch kreativen, kognitiven oder sozialen Interaktionen (z.B. Interpretation von qualitativen Daten) im Prozess erforderlich sind.
  • Persönlich identifizierbare Informationen - zeigt potenzielle Compliance- oder Risikoelemente an und klärt, ob der Prozess auf persönlich identifizierbare oder sensible Informationen zugreift.
  • Strukturierte Daten - dieses Kriterium hilft zu verstehen, ob die Daten, die zur Unterstützung der Automatisierung notwendig sind. bereits vorhanden sind oder erst noch entwickelt werden müssten.
  • Prozessrisiken - dieses Kriterium verwendet eine hohe, mittlere oder niedrige Rangfolge für das potenzielle Risiko, falls der Prozess nicht abgeschlossen wird oder wenn er fehlerhaft ausgeführt wird.
  • Systeme und Werkzeuge - diese messen und identifizieren die Gesamtzahl der verwendeten Systeme und Werkzeuge in diesem Prozess. Die beteiligten Systeme sind in der Beurteilung aufgeführt.

Sobald Projekte evaluiert und, in einigen Fällen, kategorisiert sind, muss eine Organisation sie vergleichend bewerten, auf der Grundlage einer Reihe von Kriterien und einer offenen Diskussion Prioritäten setzen und schließlich bestimmen, welche Projekte in das Portfolio aufgenommen werden und Ressourcen erhalten. Dies wird in der Regel von einem Überprüfungsausschuss (bestehend aus relevanten Interessengruppen) durchgeführt. Die Projekte werden dann in der Regel in eine Rangfolge gebracht, und die Aufnahme in das Portfolio erfolgt auf der Grundlage ihrer Priorität und der verfügbaren Ressourcen.

 

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