Die Verbesserung in der Beschaffung beginnt mit dem Prozess

Zwei Winde des Wandels haben sich zu einem perfekten Sturm um die Beschaffungsfunktion zusammengeschlossen. Aus einer Richtung bläst die Kraft innovativer Technologien - wie Blockchain, Roboter-Prozessautomatisierung und maschinelles Lernen -, die das Potenzial haben, die Beschaffung von mühsamen Aufgaben zu befreien und es Fachleuten ermöglichen, sich auf strategischere, wertschöpfendere Arbeit zu konzentrieren. Aber gleichzeitig wird die Beschaffung durch den Gegenwind der Marktstörungen erschüttert: Zölle, Cyberangriffe und ein enger Arbeitsmarkt. All dies bedeutet, dass die Tage der Beschaffung im Backoffice längst vorbei sind.

Der Einkauf kann und muss als strategischer Geschäftspartner agieren, indem er Prozessverbesserungen, Kosteneinsparungen und Kundenzufriedenheit fördert. APQC stellte fest, dass die Beschaffungsprofis diese neue Realität verstehen, sich aber oft nicht sicher sind, wie sie mit der Aktualisierung und Rationalisierung ihrer Funktion beginnen können. In den vergangenen Jahren waren Kosteneinsparungen das primäre (und oft exklusive) Maß für die Beschaffungsleistung. Aber da viele Fachleute den harten Weg gelernt haben, führt eine übermäßige Konzentration auf die Kosten oft zu Problemen in Windrichtung.

Der Schlüssel zu einer stärkeren strategischen Beschaffung ist die End-to-End-Prozessverbesserung. Bevor Sie Kennzahlen wie Kosteneinsparungen produktiv messen und bewerten können, müssen Sie zunächst Prozesse bewerten und definieren. Die Etablierung und Durchsetzung konsistenter Prozesse ermöglicht es dem Einkauf, sich an der Strategie auszurichten, Redundanzen und Verschwendung zu vermeiden, die interne Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Innovationen und Kosteneinsparungen zum Nutzen des gesamten Unternehmens voranzutreiben.

Bewerten und Definieren von Prozessen mit einem einheitlichen Framework.

Ein standardisiertes Prozess-Framework ist ein Muss für effektive Prozessverbesserung, Messung und Benchmarking. Ein Prozess-Framework ist ein Mittel, um Prozesse, Aktivitäten und Aufgaben in entsprechend zusammenhängende Kategorien zu gruppieren. Diese Klassifizierungsstruktur ermöglicht es dem Unternehmen zu definieren, wie Prozesse zueinander in Beziehung stehen. Frameworks bieten einen Überblick darüber, wie die Arbeit erledigt wird, zeigen Verbesserungsmöglichkeiten auf und legen Prioritäten fest und etablieren eine gemeinsame Sprache über Gruppen und Regionen hinweg. Darüber hinaus sind Frameworks unerlässlich, um einen objektiven Vergleich Ihrer Prozesse und Ergebnisse mit denen Ihrer Kollegen zu ermöglichen.

Es stehen mehrere Prozess-Frameworks mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten und Nutzerbasen zur Verfügung. So ist beispielsweise das Modell Supply Chain Operations Reference (SCOR), das von der Association for Supply Chain Management betreut wird, ein etablierter Rahmen mit einem starken Fokus auf die Lieferkette. Das Process Classification Framework® (PCF) von APQC organisiert Betriebs- und Managementprozesse in Kategorien, Prozessgruppen, Prozesse, Aktivitäten und Aufgaben auf Unternehmensebene. Im PCF enthält die Beschaffungsprozess-Gruppe 4.2 "Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen" die folgenden Kernprozesse:

  • Bereitstellung einer Sourcing-Governance und Durchführung des Category-Managements
  • Entwicklung von Beschaffungs- und Category-Management-Strategien
  • Lieferanten auswählen und Verträge entwickeln/pflegen
  • Bestellung von Materialien und Dienstleistungen
  • Lieferanten verwalten

Welches Framework für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist, hängt von mehreren Faktoren ab, darunter dem Umfang der Übernahme (d.h. wie viele Bereiche des Unternehmens betroffen sind), dem Umfang Ihrer Prozessverbesserungsziele und Ihrer Organisationsstruktur. Ein geeignetes Framework beinhaltet typischerweise eine gewisse Spezifität (entweder nach Branche oder Funktion), Methoden zur Rückverfolgbarkeit und Definitionen oder Key Performance Indicators (KPIs) für Prozesse und Aktivitäten.

Nachdem Sie sich für ein Framework entschieden haben, legen Sie Bewertungskriterien fest, um festzustellen, welche Prozesselemente geändert werden müssen, um den Geschäftsanforderungen gerecht zu werden. APQC empfiehlt, die Modifikation sanft anzugehen. Zu viele Anpassungen und Modifikationen werden die Möglichkeiten des Unternehmens, das Framework für Benchmarking zu nutzen, stark einschränken. Best-Practice-Organisationen übernehmen Frameworks so vollständig wie möglich, bevor sie sie anpassen.

Wählen Sie Messgrößen, die wichtig sind

In einem Bereich, der von Präzision und Effizienz geprägt ist, müssen Beschaffungsexperten die richtigen Messgrößen zur Verfolgung ihrer Leistung ermitteln und fruchtbare Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren. Unternehmen wie APQC, ACSM und das Institute for Supply Management (ISM) haben Key Performance Indicators (KPIs) für Beschaffungsprozesse identifiziert. Dennoch müssen Unternehmen feststellen, welche KPIs für ihr Unternehmen am kritischsten sind. Der beste Weg, dies zu tun, ist, nach Messgrößen zu suchen, die die strategische Ausrichtung, dauerhafte Relevanz und Verhaltensänderung widerspiegeln.

Die strategische Ausrichtung bezieht sich auf die Verbindung zwischen der Messgröße und den Unternehmenszielen. Führende Unternehmen nutzen die Wertstromanalyse, um ihre Messgrößen an den strategischen Zielen auszurichten. Sie beauftragen das Top-Management oder ein zentralisiertes Prozessverbesserungsteam, um den Wertstrom zu analysieren und Messgrößen mit den Unternehmenszielen zu verknüpfen.

Durch die dauerhafte Relevanz kann die Messgröße in regelmäßigen Abständen und über einen längeren Zeitraum verfolgt werden. Die Beschaffungsprofis müssen die Messgrößen regelmäßig überprüfen, um festzustellen, ob sie aufgrund von Veränderungen im Unternehmen (z.B. neue Technologien, Unternehmensumstrukturierungen) geändert oder ersetzt werden müssen. Sie sollten auch prüfen, ob der Gesamtmessansatz effizient arbeitet und einen Mehrwert bietet.

Der Messansatz sollte auch berücksichtigen, wie Verhaltensänderungen verfolgt werden können. Die Implementierung eines Prozess-Frameworks und die Verfolgung von Prozessverbesserungen erfordert, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten ändern. Ein Aspekt bei der Bewältigung dieser Veränderung ist es, durch Kommunikations- und Engagementstaktiken den Mitarbeitern zu helfen, das "Warum" und "Wie" hinter der Prozessverbesserung zu verstehen.

Aber es ist ebenso wichtig, Makro-Messgrößen einzusetzen, um den Änderungsaufwand zu bewerten und die Ursachen für Nichteinhaltungsprobleme zu identifizieren. Führende Unternehmen streben danach, durch ihr Engagement und ihre Messansätze eine Leistungskultur zu etablieren. Sie integrieren gewünschte Verhaltensweisen in die Mitarbeiterbewertungen und -belohnungen, was dazu beiträgt, die individuelle Leistung mit der organisatorischen Leistung zu verknüpfen.

Letztendlich sollten die Beschaffungsprofis einen ausgewogenen Satz von KPIs, einschließlich Outcome/Impact-Messgrößen, über eine Reihe von Kernkategorien hinweg messen und überwachen. So empfiehlt APQC beispielsweise die folgenden KPIs für die gängigsten Messkategorien.

Kosteneffizienz

Gesamtkosten für die Durchführung der gesamten Beschaffungsprozess-Gruppe sowie der einzelnen Prozesse:

  • Bereitstellung einer Sourcing-Governance und Durchführung von Category Management
  • Entwicklung von Beschaffungs- und Category-Management-Strategien
  • Lieferanten auswählen und Verträge entwickeln/pflegen
  • Bestellung von Materialien und Dienstleistungen
  • Lieferanten verwalten

Zykluszeit

  • Durchschnittliche Lieferzeit für eingekaufte Materialien
  • Cash-to-Cash-Zykluszeit in Tagen
  • Zykluszeit in Stunden für eine Bestellung

Prozesseffizienz

  • Anzahl der FTEs für die gesamte Prozessgruppe und jeden Prozess
  • Prozentsatz der elektronisch genehmigten Bestellungen

Mitarbeiterproduktivität

  • Anzahl der bearbeiteten Bestellungen und Bestellpositionen pro Beschaffungsprozess-Gruppe-FTE

Beispiel: Verwendung einer genehmigten Lieferantenliste

Optimierte, definierte und konsistente Beschaffungsprozesse generieren messbare Vorteile. Betrachten Sie beispielsweise die Verwendung einer genehmigten Lieferantenliste. Eine Liste der genehmigten Lieferanten enthält alle Lieferanten, die für Geschäfte mit dem Unternehmen akzeptiert werden. Das Beschaffungs- oder Sourcing-Personal und das technische Personal entwickeln die Liste mit den wichtigsten Kriterien wie Technologie, funktionale Passform des Produkts, finanzielle Stabilität und bisherige Leistung des Lieferanten. Um eine konsistente Prozessausführung zu gewährleisten, sollte die Nichteinhaltung der Lieferantenliste dokumentierte und durchgesetzte Folgen haben.

APQC stellt fest, dass nur 39 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von 500 Millionen US-Dollar oder mehr die Folgen für die Anwendung nicht konformer Beschaffungsprozesse ausführlich dokumentiert haben. Und nur 37 Prozent setzen die Folgen sehr stark durch. Aber Unternehmen, die sicherstellen, dass alle Mitarbeiter den richtigen Prozess befolgen, profitieren vom Endergebnis. Unternehmen, deren Auswirkungen auf nicht konforme Beschaffungsprozesse dokumentiert sind, geben weniger Geld für die Auswahl von Lieferanten und die Entwicklung von Verträgen sowie für das Management von Lieferanten aus. Die Abbildungen 1 und 2 zeigen die Auswirkungen der dokumentierten Folgen für die Nichteinhaltung dieser beiden Kernbeschaffungsprozesse in Unternehmen mit einem Umsatz von 500 Millionen US-Dollar oder mehr.

Auswirkungen dokumentierter Konsequenzen auf die Gesamtkosten

Auswirkungen dokumentierter Konsequenzen auf die Gesamtkosten 2

Unternehmen, die Folgen in sehr hohem Maße dokumentiert haben, geben 43 Prozent weniger für die Auswahl von Lieferanten aus und 16 Prozent weniger für deren Verwaltung, als Unternehmen, die wenig oder gar keine dokumentierten Folgen haben.

Takeaways

Das Prozessdenken fördert die Standardisierung und Effizienz in allen Unternehmensbereichen, dies gilt insbesondere für die Beschaffung. Unternehmen, die Beschaffungsprozesse (und Folgen bei Nichteinhaltung) dokumentiert haben, haben geringere Kosten und sind effizienter.

Wenn Sie auf Ihrem Weg zur Verbesserung des Beschaffungsprozesses vorankommen, stellen Sie sicher, dass Sie die Kennzahlen so kommunizieren, dass Führungskräfte und Linienmitarbeiter sie gleichermaßen verstehen. Die Auswirkungen selbst der mächtigsten Metriken können abnehmen, wenn Entscheidungsträger gezwungen sind, durch überladene Dashboards zu navigieren, um die benötigten Informationen zu finden. Bleib ganz einfach: In der Regel reichen zehn oder weniger Takte für ein einziges Dashboard aus. Achten Sie auch darauf, dass Sie den Kontext zu Ihren Messgrößen angeben. Zeigen Sie, wie sich die Leistung im Laufe der Zeit entwickelt hat, und berücksichtigen Sie externe Faktoren, die sich auf Ihre Daten auswirken können. Dies hilft den Stakeholdern, realistische Erwartungen zu setzen und gibt ihnen das Gefühl, dass sie befähigt sind, im Falle von Problemen Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

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