Change Management in der digitalen Welt

Im einfachsten Fall geht es beim Change Management darum, den Widerstand zu reduzieren und gleichzeitig das Unternehmen und seine Mitarbeiter in einen zukünftigen Status zu versetzen. Da mehr als drei Viertel der Unternehmen eine digitale Transformation beginnen, ist das Change Management wichtiger denn je, insbesondere angesichts der daraus resultierenden expansiven und schnell ablaufenden Veränderungen, die sich auf die Mitarbeiter auswirken.

In dieser hochgradig partizipativen Think Tank-Sitzung, wird eine kleine Gruppe von Experten für Prozess- und kontinuierliche Verbesserung durch eine Diskussion über die wichtigsten Herausforderungen und Erfolge bei der Bewältigung des Wandels während einer digitalen Transformation geführt.

Die Herausforderungen

Die Teilnehmer des Think Tanks beschrieben eine Vielzahl von Change-Herausforderungen, von der Skalierbarkeit des Wandels bis hin zu konkreten Herausforderungen wie der Einbeziehung skeptischer Personen. Die meisten ihrer Unternehmen kämpfen darum, die Dynamik und das Engagement in einem instabilen Umfeld aufrechtzuerhalten, entweder aufgrund einer Vielzahl von Projekten, die an der bereits ausgeschöpften Bandbreite der Mitarbeiter zerren, oder aufgrund einer schnellen, wiederholten Fluktuation in der Führung. Es folgt eine Diskussion über diese Herausforderungen.

Zu viel auf einmal

In erster Linie betonten die Teilnehmer des Think Tank, dass die überwältigende Anzahl von Projekten den Wandel viel schwieriger macht.

Als Beispiel, eines der 60-köpfigen Teams für digitale Transformation hat sich kürzlich mit der IT-Funktion des Unternehmens zusammengeschlossen. Infolgedessen bat der CEO das Team, zusätzlich zu seiner digitalen Transformationsarbeit einen Kultur- und Methodenwechsel innerhalb seiner 1.000-Personen-Funktion voranzutreiben, indem es die Funktion von einer traditionellen Wasserfallstruktur wegbewegt und Agile für eine schnellere, flexible Arbeitskultur einsetzt. Während letztendlich dieser Kulturwandel in der IT die Ziele des Unternehmens für einen digitalen Arbeitsplatz besser unterstützen würde, stellt er dennoch zusätzliche Belastungen für das bereits dünn besetzte digitale Team dar.

Die Organisation eines anderen Teilnehmers befindet sich in einem groß angelegten Wandel, der alle Bereiche des Unternehmens betrifft. Um ihre Ziele zu erreichen, der Nutzen der Zukunft zu werden, ersetzt sie alle ihre Altsysteme und arbeitet gleichzeitig an der Standardisierung und Optimierung ihrer Prozesse in drei ihrer Geschäftsfelder und der ISO-Zertifizierung. Das Ergebnis sind überwältigte Stakeholder. Es ist nur nicht möglich, dass Menschen so viele Veränderungen auf einmal bewältigen können, vor allem angesichts des hohen Veränderungstempos, das vom Managementteam erwartet wird.

Ein Teilnehmer sagte: "Es ist ein Sprint. Sie laufen einen Marathon im Sprintertempo. Und das ist die Erwartung an das Führungsteam." Diese Hürde ist der Kern vieler digitaler Bemühungen. Das Management treibt die digitalen Teams voran. Aber es muss eine gesunde Spannung zwischen dem Tempo des Wandels und der Frage, wie viel Menschen aufnehmen können, bestehen.

Unterbrechungen im Wandel

Neben dem Umfang der Veränderungen haben die Teilnehmer auch mit der Geschwindigkeit zu kämpfen, mit der die Änderungen selbst durchgeführt werden.

Einer der Hauptfaktoren für die Anpassung an Veränderungsinitiativen ist der Fluktuationsgrad der Führungskräfte. Einige der Teilnehmer haben in den letzten drei Jahren mehrere Führungswechsel durchgemacht. Eine Teilnehmerorganisation hatte in den letzten Jahren drei CIOs. Ein weiterer Teilnehmer erlebte drei verschiedene Führungswechsel, die zur gleichen Zeit zu einer organisatorischen Umstrukturierung führten.

Sobald ein neuer Leiter eingestellt wird, möchte er den digitalen Transformationsplan überprüfen und auf der Grundlage seiner Erfahrungen und Prioritäten anpassen. Das Ergebnis ist das, was sich anfühlt wie ein endloser Zyklus von Build it, Buy-in und Implementierung. Die ständige Unterbrechung behindert nicht nur die digitalen Bemühungen, sondern lässt auch die Begeisterung aller Beteiligten sinken. Die Engagement- und Buy-In-Aspekte der Veränderung werden mit jeder Wiederholung schwieriger.

Obwohl Führung in der Regel der wichtigste Treiber für Veränderungen ist, haben die Tätigkeiten von Fachexperten und neuen Mitarbeitern auch verheerende Auswirkungen auf die sorgfältig erstellten Pläne eines digitalen Teams. Viele Organisationen der Teilnehmer erlebten ein schnelles Wachstum, was wiederum einen Zustrom von Neueinstellungen bedeutet. Der Nachteil dieses Wachstums ist ähnlich wie bei der Fluktuation von Führungskräften: eine fortlaufende Reihe von Buy-in- und Engagementaktivitäten sowie das Einbringen von Meinungen und Vorschlägen neuer Mitarbeiter über den Prozess und die Veränderung. Der Kampf für die Teilnehmer in dieser Situation war: "Wie dankt man ihnen und managt neue Ideen, wenn man dachte, man sei mit dem Plan fertig?"

Bruch von Unternehmenssilos

Ein weiteres Hindernis, das von den Teilnehmern angesprochen wurde, waren Unternehmenssilos. Die meisten digitalen Bemühungen erfordern eine ganzheitliche Integration von Daten und Systemen über Geschäftseinheiten hinweg. Dennoch sind die meisten Legacy-Führer an autonome, isolierte Befugnisse gewöhnt.

So startete beispielsweise ein Unternehmen eine Business Process Management (BPM)-Initiative als Teil seines umfassenderen Qualitätsmanagementsystems. Im Mittelpunkt der BPM-Initiative stand die Verwendung einer durchgängigen Prozessstruktur zur Unterstützung des Systems und der Daten, die eine funktionsübergreifende Perspektive und Delegation von Kompetenzen zwischen den Unternehmenssilos benötigt. Silos benötigt. Da das Unternehmen traditionell von funktionalen Silos geprägt war, kämpften die Teams mit Menschen, die sich Sorgen um die Arbeitsplatzsicherheit machten und Hindernisse hatten, weil sie den Wert von End-to-End-Management umklammern.

Fördern von neuen Verhaltensweisen

Das letzte Thema der Think Tank-Teilnehmer war die Förderung neuer Verhaltensweisen. Unternehmen neigen dazu, bei Veränderungsinitiativen auf Push-Kommunikation zurückzugreifen. Wie ein Teilnehmer jedoch sagte: "Du kannst den Leuten sagen, sie sollen ABCD machen, aber wie kannst du sie dazu bringen, ABCD zu machen?"

Was passiert, wenn Menschen den Wandel vermeiden? Auch bei digitalen Projekten wie der Automatisierung gibt es noch eine menschliche Komponente zu planen.

Sich ausschließlich auf Kommunikation zu verlassen, hilft nicht, neue Verhaltensweisen zu entwickeln, und zwar aus zwei Gründen:

  1. Angst - In den meisten Fällen verstehen die Menschen die Veränderung nicht wirklich oder wie sie sich auf das auswirkt, was sie tun; und das führt zu Angst. Bei den digitalen Bemühungen überwiegt die Befürchtung, dass die Menschen ihren Arbeitsplatz oder die Zufriedenheit, die sie bisher an ihrer Arbeit genossen haben, verlieren werden.
  2. Emotionale Verbindung - Die größten Widerstände sind oft fest angestellte Mitarbeiter, die entweder eine Karriere auf dem Weg aufgebaut haben oder bei der Entwicklung der aktuellen Prozesse und Methoden geholfen haben. Wenn diese Verbindung durch eine Veränderung unterbrochen wird, wie ein Teilnehmer bemerkte, "nehmen es die Mitarbeiter persönlich und fragen sich vielleicht sogar, warum man etwas überhaupt ändern will", was letztlich zu einer defensiven Haltung oder Vermeidung führt.

Lessons Learned und Lösungen

Die Teilnehmer tauschten die folgenden Beispiele von Erfolgsgeschichten und Erfahrungen aus, um den Wandel bei großen digitalen Transformationen zu bewältigen:

  • Bewaffne dich mit Fakten. Im Rahmen der Digitalisierung von Geschäftsprozessen ist die Angst eine der größten Hindernisse. Die Menschen haben Angst, dass ihre Jobs verschwinden. Die Wahrheit ist, dass die meisten Jobs nicht weggehen; sie ändern sich nur. Nur etwa 40 Prozent der Arbeitsplätze sind betroffen, und das bedeutet, dass sie sich verändern. Ein kleiner Prozentsatz geht verloren, aber das eröffnet auch Chancen. Im Falle der Robotik-Prozessautomatisierung (RPA) werden beispielsweise Transaktionsaufgaben und nicht ganze Jobs entfernt. Dadurch kann RPA die Zeit der Mitarbeiter freigeben, sich auf wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren, wie z.B. die Möglichkeit, einzigartige menschliche Aufgaben zu erledigen, die Empathie, Entscheidungsfindung und Kreativität erfordern. Es ist unerlässlich, die Fakten herauszufinden und sie als Quelle der Beruhigung zu nutzen.

Zum Beispiel schulte eine Organisation ihre Mitarbeiter, um die Bots zu entwickeln, die ihre Positionen ersetzten. Es war aus zwei Gründen nützlich. Zuerst entwickelten die Fachexperten die Bots, so dass sie für die Aufgabe optimiert wurden. Zweitens erhielten die Mitarbeiter eine Schulung zu Automatisierungswerkzeugen. Als ihre Position durch Bots ersetzt wurde, lernten sie neue Fähigkeiten für eine neue Position in der Organisation.

  • Definieren Sie den Change für sie. Unternehmen können sich auf eine Wertbestimmung darüber verlassen, was die Veränderung ist, aber das ist nicht für alle Mitarbeiter sinnvoll. Eine vorgeschlagene Praxis ist es, eine Momentaufnahme zu geben: die Veränderung, die ihr Ausmaß definiert, wie sie sich auf die Beziehungen auswirkt, das erwartete Tempo der Veränderung und welche Art von Veränderung sie ist (d.h. Prozess, Richtlinie, System oder Organisation). Dies hilft, Grenzen und Erwartungen an das, was sich verändert, zu schaffen.
  • Es ist wichtig, zuzuhören und die Menschen in den Wandel einzubinden. Sie können sich nicht nur auf Push-Kommunikation verlassen. Es ist wichtig, dass Change Leader Feedback über die Barrieren und Bedenken der Mitarbeiter erhalten, um die Veränderung zu erleichtern. Zum Beispiel ist es wichtig zu verstehen, ob Menschen sich ändern wollen, aber mehr Zeit und Hilfe benötigen.

Zweitens trägt das Erreichen eines angemessenen Engagements und der Kommunikation wesentlich dazu bei, den Widerstand zu reduzieren. Dies ist besonders wichtig, wenn die Veränderung breiter angelegt ist, ohne dass dies für alle Beteiligten von Vorteil ist.

Am wichtigsten ist, dass die Teilnehmer rieten, den Change auf eine Wir-Initiative zu bringen, und nicht auf etwas, das von außen kommt.

 

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