Bewältigung des Digitalen Wandels am heutigen Arbeitsplatz (2)

4. Den Business Case erstellen

Strategien und Taktiken zur Weiterbildung und Umschulung von Mitarbeitern für den digitalen Arbeitsplatz

Entwicklung eines agilen Workforce Planning-Ansatzes, der strategische Verschiebungen bewältigen kann

  • Priorisieren Sie den Aufbau der Talentfähigkeiten, die die effektivsten und durchdringendsten Auswirkungen auf die Strategieausführung haben werden
  • Beginnen Sie mit den aktuellen strategischen Prioritäten der Organisation, um strategische Fähigkeiten aufzubauen
  • Identifizieren Sie die Fähigkeiten, die für die Umsetzung einer Strategie erforderlich sind, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, die besten Mitarbeiter in die strategisch wichtigsten Positionen einzubauen

Dieser Ansatz ist besonders hilfreich für Unternehmen, die als Reaktion auf digitale Trends oder Marktgegebenheiten erhebliche Änderungen an ihrer Strategie und/oder ihrem Geschäftsmodell vornehmen.

Case-In-Point: Firma X

Das Elektronikunternehmen X hat einen agilen Personalplanungsansatz angewandt, um strategische Fähigkeitslücken zu identifizieren und zu schließen.

Das Talent Management-Team:

  1. Arbeitete mit Führungskräften der Geschäftsbereiche und des Management-Teams zusammen, um die Strategie auf Business-Unit-Ebene zu klären
  2. Identifizierte Fähigkeiten, die zur Erreichung der Strategie erforderlich sind
  3. Verwendet eine Außenperspektive, um den aktuellen Zustand mit dem zukünftigen Kompetenzniveau zu vergleichen, das benötigt wird
  4. Identifizierte bereits vorhandene Positionen, die am repräsentativsten für die strategischen Fähigkeiten sind
  5. Eingebettete Positionen identifiziert, die als strategisch im jährlichen Personalplan gelten

Wert legen auf kontinuierliches Lernen und Flexibilität des Karriereweges

  • Flexible Karrierestrukturen, die notwendig sind, um der rasanten Entwicklung des Qualifikationsbedarfs und der Möglichkeiten gerecht zu werden
  • Überlegen Sie, traditionelle Ausbildungen und Entwicklungssprozesse besser an die Bedürfnisse der Arbeitskräfte von morgen anzupassen
  • Ein Beispiel: Veränderung traditioneller jährlicher Leistungsüberprüfung in einen laufenden Prozess, der konkretes Feedback zur Leistungssteigerung liefert

Case-In-Point: Firma Y

  • Die staatlich finanzierte F&E-Organisation Y ersetzte das traditionelle Performance-Management durch einen Prozess, der auf kontinuierliches Wachstum und Entwicklung ausgerichtet ist
  • Ersetzten von Leistungsbeurteilungen zur Jahresmitte durch Führungskräfte, die kontinuierliches Feedback und Coaching bieten
  • Einführung des "Career in Motion" Karrieremanagement-Ansatzes
  • Mitarbeiter können ihre eigenen Karrierepfade gestalten
  • Virtuelles Karrierezentrum, um Karrieremöglichkeiten und gefragte Fähigkeiten zu identifizieren und mit hilfreichen Kollegen in Kontakt zu treten

Bei Firma Y ermutigen wir unsere Mitarbeiter wirklich dazu, ihre Karriere selbst in die Hand zu nehmen, denn niemand weiß besser, was für die Karriere eines Mitarbeiters das Beste ist, als der Mitarbeiter selbst.

Förderung der Fähigkeiten, die digitale Führungskräfte benötigen

  • Helfen Sie Mitarbeitern mit hohem Potenzial beim Übergang in die nächste Generation von Managern und Führungskräften
  • Organisationen, die keinen proaktiven Ansatz verfolgen, werden teuer bezahlen
  • Die Kosten für die Suche und Einstellung externer Führungskräfte sind hoch: 166.352 US-Dollar im Median, laut APQC Open Standards Benchmarking® Research
  • Der Preis für eine gescheiterte Einstellung von Führungskräften ist noch höher
  • Führungsprogramme mit erfahrungsbasierten und teambasierten Lernaktivitäten verbinden
  • Bieten Sie Preboarding- und Onboarding-Aktivitäten für neue Führungskräfte an, um Stärken und Schwächen zu bewerten, die Kultur zu verstehen und Beziehungen aufzubauen
  • Die Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte auf ein breiteres Spektrum von Bewerbern ausdehnen

Case-In-Point: Firma Z

  • Das Softwareunternehmen Z bietet zielgerichtete Entwicklungsmöglichkeiten für aktuelle und zukünftige Führungskräfte
  • Das Programm Leadership and Energy for Performance (LE4P) ist ein Programm mit hohem Potenzial für Personen in Führungspositionen (90-Tage-Programm, 15-20 Teilnehmer)
  • Firma Z bietet auch ein Emerging Leaders-Programm an, das Mitarbeiter mit hohem Potenzial und frühen Karrieren (unter 35 Jahren) für zukünftige Führungsrollen vorbereitet (6-Monate-Programm, 20-25 Teilnehmer)

Förderung von Mentoring und Peer-to-Peer-Lernen

Mentoring:

  • Traditionelles Mentoring
  • Peer Mentoring
  • Reverse Mentoring

Communities of Practice (CoP):

En Netzwerk von Menschen, die zusammenkommen, um miteinander Informationen zu teilen und voneinander zu lernen über ein gemeinsames Interesse.

Communities bieten:

  • informelles Peer-Sharing und Mentoring
  • einen Ort an dem man sich mit virtuellen Beziehungen vertraut machen kann
  • Gelegenheit zu lernen, welche digitalen Verhaltensweisen in der Organisationskultur funktionieren
  • Chance, Vertrauen in neue digitale Tools und Outputs zu schaffen

Adult Learning

Case-In-Point: Firma XY

  • Firma XY bietet ein Programm namens Mentoring Connections an, das es Mitarbeitern ermöglicht, Probleme und andere berufsbezogene Herausforderungen zu bewältigen.
  • Sie bieten auch Gruppen-Mentoring-Sitzungen zu Themen wie emotionale Intelligenz und kritisches Denken an

Case-In-Point: Firma YZ

  • Ändern der Denkweise zur Steuerung der digitalen Arbeit und wie Teammitglieder Entscheidungen treffen sollten
  • Übernehmen Sie die wichtigsten Prinzipien: Design Thinking, Lean, Agile Development
  • Das Team ausbalancieren
  • Holen Sie sich die richtigen Leute ran
  • Experiment

Mach Fehler - du wirst nie die Welt verändern, wenn du versuchst, sicher zu bleiben.

Mit Machine Learning überschüssigen Bestand verwenden – Effizienz steigern

Die Suche nach Übereinstimmungen mit dem globalen Überbestand ist nahezu unmöglich manuell zu tun. Mit einem von Fachleuten geschulten Modell des maschinellen Lernens führt es heute zu direkten Einsparungen in unserem Kerngeschäft.

5 bis 10-facher Return on Investment während des Rollouts

Die Personaleinsätze sind es, die die Technologieansätze zum laufen bringen

5. Mitarbeiter für den Digitalen Wandel gewinnen

Warten Sie nicht, bis es zu spät ist

Wann sollten Unternehmen die Mitarbeiter einbeziehen?

Wann sollte man Mitarbeiter in den Wandel miteinbeziehen?

Mitarbeiter in den frühen Phasen des Wandels einbinden:

    • Hilft Mitarbeitern, den Wandel voll zu tragen und zu etwas zu machen, an dem sie aktiv teilnehmen
    • Verbessert die Chancen einer Organisation, Veränderungen durchzusetzen

Taktik zur Verbesserung des Engagements der Mitarbeiter im Digitalen Wandel

    1. Durchführung einer aktuellen Zustandsbewertung hinsichtlich der kulturellen Bereitschaft für Veränderungen und der fließenden Beherrschung der relevanten Technologien durch die Mitarbeiter.
    2. Verwenden Sie einen Portfolioansatz, um die Änderungsaspekte kleinerer Initiativen zu verwalten, die an der Gesamttransformation beteiligt sind.
    3. Liefern Sie maßgeschneiderte Kommunikation, um zu antworten: "Was ist für mich drin?" für verschiedene Rollen, Teams und Abteilungen.
    4. Nutzen Sie Peer-geführte Schulungen und Kommunikationen, um Buy-In zu kultivieren und die Belastung der Führung zu verringern.
    5. Verwenden Sie Wert- und Verhaltenskennzahlen – nicht nur erreichte Meilensteine und abgeschlossene Aktivitäten –, um den Fortschritt der Transformation zu bewerten.
    6. Integrieren Sie gewünschte Verhaltensweisen in Mitarbeiterbewertungen und Promotionsüberlegungen.
 

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