Best Practice bei der strategischen Ausrichtung

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Best Practice bei der strategischen Ausrichtung

Vor der Einführung von Six Sigma in Ihrem Unternehmen sollten sie dafür sorgen, dass die Einführung von Six Sigma und die Durchführung der Projekte nicht der Unternehmens- und Qualitätsstrategie zuwiderlaufen.

Die strategische Ausrichtung bezieht sich darauf, wie gut das Prozessmanagement und die Six Sigma-Einführung sowie die einzelnen Six Sigma Projekte mit den Organisationszielen verknüpft sind. Strategie-, Prozess- und Verbesserungsmanagement-Aktivitäten sollten ineinandergreifen und sich gegenseitig informieren. Der Schwerpunkt des Prozess- und Verbesserungsmanagements hängt von der aktuellen Strategie sowie von Aktivitäten und Maßnahmen des Prozess- und Verbesserungsmanagements ab. Diese helfen den Entscheidungsträgern dabei, den Fortschritt auf dem Weg zu den Zielen zu verfolgen und festzustellen, wo strategische Änderungen vorgenommen werden müssen.

Nach den Forschungsergebnissen von APQC führen die folgenden Best Practice zu einer besseren Abstimmung der Strategie mit der Arbeit der übrigen Organisation:

 

PLANUNG

» Sicherstellen, dass strategische Pläne mit Geschäfts- und Betriebsplänen verknüpft sind. Die Prozesse, die zur Planung der Strategie eingesetzt werden, sollten in die operativen Prozesse integriert werden und sogar Teil dieser sein.

» Machen Sie die Linienvorgesetzten zu einer Schlüsselkomponente bei der Strategieerstellung. Beschränken Sie strategische Planungsprozesse nicht nur auf die Unternehmensebene. Best-Practice-Unternehmen brechen gut definierte und ausgeführte strategische Prozesse auf die Ebene der Geschäftseinheiten herunter und nicht nur auf die erste Führungsebene.

» Verlagerung der Budgetierung zur operativen Planung. Prozess- und leistungsbezogene Daten sind für die Entscheidungsfindung ebenso wichtig wie (und in einigen Fällen sogar wichtiger als) Buchhaltungsdaten. Planen Sie dabei auch die Verbesserungsinitiativen und berücksichtigen sie bereites deren erwartete Ergebnisse in der Planung ein.

» Stellen Sie sicher, dass sich der Planungsprozess ständig mit den geschäftlichen Bedürfnissen und Prognosen weiterentwickelt. Kontinuierliche Verbesserung ist ein Best-Practice-Mantra. Richten sie die Verbesserungsinitiativen und -projekte auf die strategischen Ziele aus.

 

MESSGRÖSSEN

» Verwenden Sie neben sorgfältig ausgewählten quantitativen Datenpunkten qualitative Daten, um strategische Pläne festzulegen. Scheuen Sie sich nicht davor, weichere Daten zur Entscheidungsfindung zu verwenden. Finanzzahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte. Qualitative Informationen können den Kontext liefern, der erforderlich ist, um gültige Entscheidungen zu treffen.

» Konzentrieren Sie sich stark auf Input- oder prädiktive Messungen und nicht ausschließlich auf Ergebnismessungen. Wie beim Balance Scorecard sollten sie Lern-, Prozess- Umsatz- und Ergebnisdaten verwenden. Finanzdaten sind oft ergebnisorientiert und zu viele Unternehmen verlassen sich ausschließlich auf Finanzzahlen. Maßnahmen konzentrieren sich bei den meisten Unternehmen nur auf Ergebnisse und Auswirkungen, die bereits eingetreten sind, auch wenn Unternehmen viel bessere Entscheidungen treffen, wenn sie die Prozesse und Faktoren berücksichtigen, die zu diesen Ergebnissen führen. Durch die Messung dieser prädiktiven Inputs können Unternehmen Veränderungen vornehmen, welche starke Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette haben.

Um herauszufinden, welche Inputs für die Ergebnisse entscheidend sind, ist eine gewisse Zeit notwendig. Aber sobald die Organisation diese identifiziert hat, hat sie eine viel bessere Vorstellung davon, was im Erdgeschoss geschieht. Beginnen Sie damit, die Ergebnisse mit ihren Ursachen in einer Kette zu verknüpfen, die bis zum ersten Input zurückreicht, der zu dem Ergebnis geführt hat. Konzentriert sich das Unternehmen auf Input-Messungen, so haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie nach Faktoren bewertet werden, die sie kontrollieren können und nicht nach Ergebnissen, die außerhalb ihres Einflusses zu liegen scheinen. Dies ist wichtig für die Planung, da die Mitarbeiter die Größen auch steuern können.

 

ORGANISATIONSSTRUKTUR, KOMMUNIKATION UND KULTUR

» Struktur folgt der Strategie: Richten Sie die Organisationsstruktur an der Strategie aus.

Best-Practice-Unternehmen sehen die Organisationsstruktur als eine Variable, die sich entsprechend den Anforderungen der Strategie verändern kann. Das bedeutet nicht, die Struktur sollte ständig verändert werden. Wenn eine Strategie solide und gültig ist, sollten die Führungskräfte offen für die Veränderung der Unternehmensstruktur bereit sein.

Nehmen Sie sich die Zeit, die für die Entwicklung solider Strategien erforderlich ist und bedenken Sie dabei, dass auch die organisatorische Entwicklung eine Option ist.

» Strategische Pläne sollten Prozesse zur Kommunikation der Strategie umfassen. Die Unternehmung wird niemals auf die Strategie ausgerichtet werden, wenn die Strategie nicht klar und konsistent kommuniziert und diskutiert wird.

» Bieten Sie für das Management und die Führungskräfte Training und Ausbildung über Planung und die Methoden des Verbesserungsmanagement an (Champions Workshop). Dabei reicht es die Grundlagen von Six Sigma oder Lean Management zu vermitteln, damit sie die Möglichkeiten dieser Instrumente einschätzen können.

» Setzen Sie speziell zusammengesetzte Arbeitsgruppen zur Umgestaltung der Organisationstruktur ein, falls strategische Pläne Verhaltensänderungen in der Belegschaft erforderlich machen. Task Forces, mit ausreichend Zeit und Ressourcen, können eine bessere und nachhaltigere Wirkung haben als Botschafter, die die Strategie ad hoc befürworten.

» Bestimmen Sie für die Planung bestimmte personelle und andere Ressourcen. Wenn die Mitarbeiter in die strategische Planung einbezogen werden, sind sie motiviert ihren Beitrag zu leisten, mit dem Gefühl, dass ihre Zeit geschätzt wird.

Das Einplanen von Zeit und die Zuweisung von Rollen stellt sicher, dass die Planung termingerecht abgeschlossen wird, unter Einbezug von Beiträgen von Experten als auch von Interessenvertretern.

 

PROZESSGESTALTUNG

» Integration der strategischen Planungsprozess in die Qualitätsprozesse.

Bei Best-Practice-Unternehmen hat nur die Produkt- und Dienstleistungsqualität eine höhere Bedeutung als die strategische Planung. Qualitätsmanagement und Strategie müssen sich gegenseitig informieren, um den Unternehmenserfolg zu ermöglichen.

» Definieren Sie strenge Dokumentationsprozesse der strategischen Planung und dokumentieren Sie Ihre Pläne und Verfahren. Das Wichtigste ist natürlich, dass sie die strategischen Entscheidungen konsistent und klar mitteilen.

 

SCHLUSSFOLGERUNG

Die Ausrichtung der Strategie auf Ihr Unternehmen, ihr Geschäft und ihre Praktiken erfordert die Entwicklung von praktischen Planungsprozessen. Diese Prozesse sollten sich in die Art und Weise, wie das Geschäft innerhalb der Organisation geführt wird, integrieren und können sogar dauerhaft sein. Alle Verbesserungsinitiativen und -projekte mit Hilfe von Six Sigma und anderen Methoden sollten auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein.

(Im nächsten Artikel gehen wir auf die Best Practice des Changemanagement vor Beginn des Projektes oder der Initiative ein.)

 

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