5.2 Design-Thinking

Design-Thinking ist ein kreativer Innovationsansatz zur Entwicklung von Ideen. Durch die Generierung möglichst innovativer Ideen sollen neue Produkte entwickelt werden, die die Bedürfnisse der Menschen befriedigen bzw. deren Probleme lösen (vgl. Brown / Katz 2016: S. 4–5). Um derartige Ideen zu generieren, gibt es in der Literatur verschiedene Phasenmodelle über den Ablauf des Design-Thinking. Inhaltlich sind diese verschiedenen Auffassungen allerdings nahezu identisch. Die folgenden Ausführungen orientieren sich daher an der Struktur des Design-Thinking-Prozesses, wie er beispielsweise an der HPI School of Design-Thinking in Potsdam gelehrt wird (vgl. Plattner et al. 2009: S. 113).

 

5.2.1 Vorstellung der Methodik

Bevor der Design-Thinking-Prozess beginnen kann, wird ein multidisziplinäres Projektteam zusammengestellt. Bei den Teammitgliedern sollte es sich um Fachexperten aus den unterschiedlichsten Bereichen handeln, wie beispielsweise Ingenieure, Juristen oder Designer. In einem Interview mit Maria Camacho behauptet David Kelley, einer der Erfinder des Design Thinking, dass multidisziplinäre Teams den Grundstein für erfolgreiches Design Thinking legen. Durch die unterschiedlichen beruflichen Hintergründe aller Teammitglieder, wird das Problem aus völlig verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Außerdem erweitert es die Sichtweise der einzelnen Teammitglieder, da sie mit neuen Ansichten konfrontiert werden, die sie aus ihrem gewohnten Umfeld nicht kennen (vgl. Camacho 2016: S. 93).
Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Design-Thinking-Prozess bilden die Räumlichkeiten, in denen das Team arbeitet. Diese sollten offen sein und möglichst viele Möglichkeiten bieten, um die kreativen Gedanken festzuhalten, welche während der Projektarbeit entstehen. Hierbei kann es sich zum Beispiel um Fotos oder Storyboards handeln, welche im Verlauf der Projektarbeit an den Wänden angebracht werden (vgl. Brown / Katz 2016: S. 29).

Sobald das Team zusammengestellt wurde und die Räumlichkeiten entsprechend verfügbar sind, beginnt der tatsächliche Design-Thinking-Prozess, welcher in Bild 2.1 abgebildet ist. Hierbei ist anzumerken, dass das folgende Phasenmodell iterativ ist und einzelne Phasen demnach wiederholt werden können, sofern nicht das gewünschte Ergebnis erzielt worden ist (vgl. Plattner et al. 2009: S. 114).



Zu Beginn gilt es, das grundlegende Problem zu verstehen, um eine konkrete Aufgabenstellung abzuleiten. Dies mündet in der sogenannten „Design- Challenge“, welche den Auftrag an das Projektteam in Form einer Fragestellung wiedergibt. Die Fragestellung sollte hierbei so konkret formuliert werden, dass sie das Problem nicht zu allgemein bzw. unpräzise erfasst. Gleichzeitig sollte sie nicht zu spezifisch sein, damit sie keine möglichen Lösungen vorgibt und so kreative Gedankengänge limitiert (vgl. Gürtler / Meyer 2013: S. 38).
Sofern ein gemeinsames Verständnis für das Problem vorliegt, beginnt die Beobachtungsphase. Das Team sammelt Informationen, die für die Aufgabenstellung relevant sind und wird dazu angehalten, auch Lösungen aus branchenfremden Bereichen zu recherchieren. Ziel ist es, dass alle Beteiligten zu Experten für die Thematik der Aufgabenstellung werden und sich dabei nicht auf ihre eigenen Fachbereiche beschränken, sondern bewusst nach neuen Ansätzen suchen. Einen wichtigen Bestandteil bilden außerdem Interviews mit potenziellen Nutzern oder Anwendern, die das Problem betrifft. Diese dienen dazu, die Bedürfnisse und Erwartungen der Betroffenen zu ergründen (vgl. Plattner et al. 2009: S. 118–120).
Beim Schritt „Standpunkte definieren“ werden auf Basis der neuen Erkenntnisse verschiedene „Personas“ angefertigt (vgl. Plattner et al. 2009: S. 120). Hierbei handelt es sich um eine Art Steckbrief, der die Situation einer fiktiven Person beschreibt, welche stellvertretend für eine bestimmte Zielgruppe steht. Jede Persona beschreibt demnach einen konkreten Nutzer, der einen Bezug zu dem zu lösenden Problem hat. Ausgehend von dieser Beschreibung kann das Team in der nächsten Phase nach Ideen suchen, die die Situation dieses fiktiven Nutzers verbessern und dessen Probleme lösen (vgl. Gürtler / Meyer 2013: S. 49-51).
Nun kann mit der Ideenfindung begonnen werden, welche meist durch das klassische Brainstorming erfolgt. Hier sammelt das Team alle denkbaren Ideen, die eventuell eine Lösung für das Problem darstellen könnten. Wichtig ist hierbei, dass jede Idee, sei sie noch so abwegig, akzeptiert und dokumentiert wird. Nachdem alle Ideen erfasst wurden, entscheidet das Team als Gruppe, welche Ideen weiterverfolgt werden sollten (vgl. Plattner et al. 2009: S. 121).
Bevor die ausgewählten Ideen getestet werden, sieht der Design-Thinking-Prozess die Herstellung von Prototypen vor. Nach Brown und Katz sollte die Herstellung von Prototypen mit möglichst geringem Aufwand erfolgen und die Ideen lediglich greifbar gemacht werden. Beispiele hierfür sind Modelle aus Pappe oder Holz sowie einfache Konstrukte aus Alltagsgegenständen, die mit Klebeband zusammengefügt werden. Die Tatsache, dass bewusst wenig Aufwand in die Erstellung dieser Prototypen einfließt, erleichtert es dem Team, ein ehrliches Feedback zu geben. Allen Beteiligten ist bewusst, dass es sich lediglich um einen einfachen Entwurf handelt, weshalb Kritik nicht persönlich genommen wird und über Verbesserungen gemeinsam diskutiert werden kann. Gleichzeitig spart die Einfachheit der Modelle Kosten und vor allem Zeit (vgl. Brown / Katz 2016: S. 75–76).
Abschließend werden die Ideen gemeinsam mit den späteren Anwendern getestet. Dabei sollten sowohl die Teammitglieder, als auch die Nutzer ein gemeinsames Verständnis von der Idee haben. Durch die Testphase werden die möglichen Lösungen auf ihre Tauglichkeit hin überprüft und eventuelle Schwächen werden aufgedeckt. Letztendlich soll auf diese Weise bestimmt werden, welche Ideen bzw. Lösungsansätze weiterentwickelt werden (vgl. Plattner et al. 2009: S. 124–125).

 

5.2.2 Anwendbarkeit bei Six Sigma Projekten

Maßgeblichen Anteil am Erfolg des Design-Thinking haben die offenen Räume und multidisziplinären Teams (vgl. Plattner et al. 2009: S. 104-105, 108-111). Bei Six Sigma Projekten können diese Aspekte lediglich in begrenzter Form genutzt werden. Während Räume problemlos mit Storyboards, Plakaten und weiteren Kreativitätswerkzeugen ausgestattet werden können, stellen multidisziplinäre Teams ein Problem dar. Viele Unternehmen werden kaum über Mitarbeiter oder Experten verfügen, die aus völlig unterschiedlichen Fachbereichen stammen. Die Mehrheit der Mitarbeiter eines Automobilherstellers beispielsweise wird aus wirtschafts- oder ingenieurswissenschaftlichen Bereichen stammen. Allerdings verfügen besonders große Unternehmen über eine Vielzahl unterschiedlicher Abteilungen, die mit entsprechend vielen Mitarbeitern einhergehen. Für Projekte können die Firmen demnach Teams aus diesen verschiedenen Abteilungen zusammenstellen und so für eine gewisse Vielfalt sorgen. Dennoch werden sich die Fachbereiche der Mitarbeiter auf die für das Unternehmen relevanten Themen beschränken. Die Diversität innerhalb eines Projektteams ist dadurch limitiert und von jedem Unternehmen individuell abhängig.
Unter Berücksichtigung der einzelnen Phasen des Design-Thinking-Prozesses, bietet vor allem die Beobachtungsphase einige Aspekte, die für Six Sigma Projekte geeignet sind. Diese Phase wird auch als „Observe-Phase“ bezeichnet. Hier wird ein deutlicher Fokus auf die intensive Recherche gerichtet, um die Projektbeteiligten zu Experten der vorliegenden Problematik zu machen (vgl. Plattner et al. 2009: S. 118-119). Eine solche Observe-Phase kann im DMAIC- Zyklus zwischen der Define-Phase und der Measure-Phase eingefügt werden, wie Bild 2.2 zeigt.



Nachdem das Problem und die Projektgrenzen definiert wurden, beginnt das Team demnach, über bereits bekannte Lösungen zu recherchieren. Dabei führt es die üblichen Interviews mit Nutzern und Experten durch und begibt sich schließlich selbst in die Rolle des Anwenders. Dies ist vor allem für die Projektbeteiligten von Nutzen, welche bisher nicht als Arbeitskraft in diesem Prozess fungiert haben. Zielt ein Six Sigma Projekt beispielsweise auf die Verbesserung eines Produktionsprozesses ab, so werden die Teammitglieder für einen oder mehrere Tage selbst als Mitarbeiter in diesen Prozess involviert. Hierbei ist wichtig, dass die Projektbeteiligten tatsächlich selbst die Arbeitsschritte innerhalb des Prozesses verrichten, statt einen Mitarbeiter lediglich zu begleiten und zu beobachten. Zwar ist Feedback von erfahrenen Mitarbeitern nützlich, allerdings könnten diese durch ihre Routine bereits derart an Fehlerquellen gewöhnt sein, dass diese unbemerkt bleiben und nicht angesprochen werden. Durch die eigenständige Mitarbeit in dem zu verbessernden Prozess erlebt das Projektteam jeden Arbeitsschritt selbst, ebenso wie die damit verbundenen Probleme und Fehlerquellen. Den Teammitgliedern fällt zum Beispiel auf, wenn Arbeitsanweisungen unklar sind oder der Arbeitsplatz nicht ergonomisch ist, da die Situation neu für sie ist und sie alle Eindrücke unvoreingenommen wahrnehmen. Anhand der gewonnenen Erfahrungen lassen sich anschließend Personas entwickeln, die die Mitarbeiter, welche am Prozess beteiligt sind, widerspiegeln. Auf diese Weise kann das Team die Probleme der Prozessbeteiligten visuell festhalten, um vor allem in der Improve-Phase darauf zurückgreifen zu können. Durch die Observe-Phase wird außerdem festgestellt, ob bei dem zu verbessernden Prozess eventuell ein anderes Problem vorliegt, als zuvor definiert worden ist. Beim Design Thinking erfolgt in diesem Fall eine Wiederholung der Phase „Verstehen“ (vgl. Plattner et al. 2009: S. 114). Für Six Sigma Projekte bedeutet dies, dass die Define-Phase erneut durchgeführt wird. Anhand der gewonnenen Erfahrungen und der damit verbundenen Wissensbasis lässt sich das Problem auf diese Weise genauer definieren.
Die Improve-Phase des DMAIC-Zyklus bietet außerdem die Möglichkeit, Prototypen zu erstellen. Üblicherweise werden in der Improve-Phase Verbesserungsmöglichkeiten entwickelt und getestet. Gemäß dem Design-Thinking-Ansatz fertigt das Projektteam in der Improve-Phase zusätzlich einfache Modelle ihrer angestrebten Lösungen an, ehe aufwändige Entwicklungsprozesse beginnen. Dadurch kommt es zu einem effektiveren Austausch zwischen den Teammitgliedern, da die Prototypen besseres Feedback ermöglichen. Sollte es sich um Prozessverbesserungen handeln, die immateriell sind und sich nicht physisch darstellen lassen, so bieten sogenannte „Szenarios“ eine Alternative. Nach Brown und Katz schildern die Projektbeteiligten den anderen Teammitgliedern hierbei, wie sie sich eine Lösung vorstellen. Hilfreich sind in diesem Fall zum einen Bilder als Visualisierung und zum anderen die in der Observe-Phase erstellten Personas. Anhand dieser lässt sich erklären, wie sich der Prozess für den beschriebenen Nutzer ändert und welche Vorteile er dadurch generiert (vgl. Brown / Katz 2016: S. 76–78).

 

5.2.3 Nutzen der Anwendung

Die eingeführte Observe-Phase sorgt dafür, dass das Projektteam bereits bestehende Lösungen für ähnliche Problemstellungen recherchiert. Dadurch können die Teammitglieder die eigenen Prozesse des Unternehmens mit anderen Konzepten vergleichen und eventuell auf geeignetere Vorgehensweisen stoßen. Auf diese Weise wird der aktuelle Stand innerhalb des Unternehmens hinterfragt, anstatt lediglich darüber nachzudenken, wie bereits bestehende Strukturen weiterentwickelt werden können. Möglicherweise führt die Recherche demnach zu völlig neuen Ansätzen, die eine sinnvolle Alternative zu den aktuellen Prozessen darstellen. Die zusätzlich eingeführte Observe-Phase schafft demnach eine umfangreichere Wissensbasis bei allen Teammitgliedern. Lösungsansätze entstehen auf der Basis von mehr Informationen und durch die eigenen Erfahrungen als Anwender erhält das Projektteam eine neue Sichtweise auf das zu verbessernde Problem. Kreativitätstechniken, wie zum Beispiel Personas, helfen zusätzlich, bei der Betrachtung des Problems verschiedene Blickwinkel einzunehmen und festzuhalten. Die Kreativität wird außerdem durch offene Räume gefördert, da diese ein Umfeld schaffen, in dem keine festen Strukturen herrschen. Dies bewirkt, dass die Projektbeteiligten nicht in ihre gewohnten Denkmuster verfallen und fördert kreative Gedankengänge (vgl. Plattner et al. 2009: S. 108-111).
Des Weiteren sorgt die Observe-Phase für eine sorgfältigere Durchführung der Define-Phase. Nachdem die Define-Phase durchgeführt wurde, recherchiert das Team Informationen und wird zum Experten für das zu verbessernde Problem. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse aus der Observe-Phase überprüft das Team anschließend, ob das tatsächliche Problem richtig definiert wurde. Dies geschieht in einer erneuten Define-Phase, in der die Aufgabenstellung, sowie die Problemdefinition überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass sowohl das Problem als auch die Projektinhalte genau definiert wurden. Die Observe-Phase wird hierbei als eigenständige Phase kommuniziert und nicht in die Define-Phase integriert. Die Abgrenzung als eigenständige Phase untermauert die Wichtigkeit der hier zu tätigenden Aufgaben und verhindert, dass die Observe-Phase mit mangelnder Sorgfalt absolviert wird.

 

Navigation

1. - 4. Einleitung

5.1 Scrum

5.2 Design-Thinking

5.3 Kanban




Literaturverzeichnis

  • Brown / Katz 2016 Brown, Tim / Katz, Barry: Change by Design. Wie Design Thinking Organisationen verändert und zu mehr Innovationen führt, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2016.
  • Cancome o.J. Cancome Wie Six Sigma Projekte sicher scheitern oder gelingen, o.J., online unter: https://cancome.de/wp-content/uploads/2014/05/CANCOME-Six-Sigma-Projekte-Erfolg-Scheitern.pdf, [Stand: 28.05.2018].
  • Gürtler / Meyer 2013 Gürtler Jochen / Meyer, Johannes: 30 Minuten Design Thinking, Offenbach: GABAL Verlag GmbH, 2013, online unter: https://www.wiso-net.de/document/GABA,AGAB 978386200857596, [Stand: 28.05.2018].
  • Plattner et al. 2009 Plattner Hasso / Meinel, Christoph / Weinberg, Ulrich: Design Thinking. Innovationen lernen – Ideenwelten öffnen, München: mi- Wirtschaftsbuch, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009.

agile Methoden


Der Begriff „agil“ selbst beschreibt keine Methode, sondern eine bestimmte Denkweise. Dies bedeutet allerdings nicht, dass keine agilen Methoden existieren. Hierbei handelt es sich unter anderem um Methoden wie Scrum, Design-Thinking und Kanban. Diese Methoden werden in dem folgenden Artikel „Anwendung ausgewählter agiler Methoden bei Six Sigma Projekten" beschrieben.

 

Flexibles Projektmanagement ist ein Teil der agilen Methoden. APQC hat zu diesem Bereich eine kurze Umfrage durchgeführt.
 

Six Sigma Deutschland GmbH – Ihr Spezialist für Six Sigma Trainings

DMC Firewall is a Joomla Security extension!
Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.
Ok