1. Die Notwendigkeit der Agilität

Durch die zunehmende Globalisierung steigen die Kundenanforderungen an Prozesse und Produkte in sämtlichen Bereichen des Unternehmens. Um langfristig am Markt bestehen zu können sind die Unternehmen gezwungen, den sich kontinuierlich wandelnden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Zu dieser Herausforderung kommen erschwerend die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen hinzu. Unternehmen sind daher gefordert neue Konzepte zu entwickeln und insbesondere beständig flexibel zu agieren, um konkurrenzfähig zu bleiben.
Dieser Druck führte dazu, dass Unternehmen ihre Strategien und Management-Methoden überarbeiten und umdenken mussten, um Projekte realisieren zu können. Dieses Umdenken hat den Weg der agilen Methoden in das Projektmanagement geebnet. Agile Methoden versprechen kürzere, anpassbare und effektivere Projekte und sollen positive Auswirkungen auf die Kunden haben, da die Anforderungen bzw. Wünsche der Kunden einen höheren Stellenwert haben als Vertragsverhandlungen. Die Mitarbeiter stehen in der agilen Entwicklung ebenfalls im Fokus. So ist im Agilen Manifest festgelegt, dass Individuen und Interaktionen höher priorisiert werden als Prozesse und Werkzeuge. Zudem fördern kürzere und erfolgreiche Projekte die Motivation der Mitarbeiter.

 

2. Definition von Agilen Methoden

Nachdem das Agile Manifest in seinen Grundzügen erläutert wurde, soll nun die Frage beantwortet werden, was unter agilen Methoden zu verstehen ist. Wie zu Beginn bereits erläutert wurde, entspricht der Begriff „agil“ im Sinne des Agilen Manifests einer Art Philosophie bestimmter Werte und Prinzipien. Demnach beschreibt der Begriff „agil“ selbst keine Methode, sondern eher eine bestimmte Denkweise (vgl. Shore / Warden 2008: S. 9). Dies bedeutet allerdings nicht, dass keine agilen Methoden existieren. Als „agile Methoden“ werden in der Literatur Zusammenstellungen von Praktiken bezeichnet, die die agilen Werte berücksichtigen (vgl. Wolf / Bleek 2011: S. 18). Ein Beispiel für solche „agilen Praktiken“ ist das Programmieren in Paaren, welches vor allem beim „Extreme Programming“ eine Rolle spielt (vgl. Wolf / Bleek 2011: S. 18). Agile Methoden unterstützen also gewissermaßen die agile Philosophie (vgl. Shore / Warden 2008: S. 9). Zur besseren Identifikation gibt es außerdem einige Eigenschaften, die agile Methoden kennzeichnen. Nach Abrahamsson et al. weisen agile Methoden folgende Attribute auf (vgl. Abrahamsson et al. 2002: S. 17):

  • Inkrementell: Die Softwareentwicklung erfolgt in mehreren, möglichst kurzen Zyklen. Nach jedem abgeschlossenen Zyklus entsteht neue Software mit neuen Funktionen.
  • Kooperativ: Die Entwickler arbeiten eng mit dem Kunden zusammen und befinden sich in ständigem Austausch mit diesem.
  • Einfach: Die Methode ist einfach zu erlernen und kann leicht modifiziert werden. Sie ist außerdem angemessen dokumentiert.
  • Adaptiv: Änderungen sind zu jedem Zeitpunkt möglich, selbst kurz vor Abschluss der Entwicklung.

Des Weiteren führen Abrahamsson et al. aus, dass Teams durch den Einsatz von agilen Methoden schnell Ergebnisse liefern können, um im Gegenzug Feedback zu erhalten, auf das sie entsprechend reagieren können (vgl. Abrahamsson et al. 2002: S. 17). Agile Methoden zielen also darauf ab, die Erwartungen des Kunden durchgehend zu berücksichtigen und die Entwicklung des jeweiligen Produkts bzw. der Dienstleistung auf diese abzustimmen

 

3. Bedeutung agiler Methoden für Six Sigma Projekte

Nachdem erläutert wurde, was gemeinhin unter agilen Methoden zu verstehen ist, stellt sich die Frage, ob diese für eine Anwendung bei Six Sigma Projekten geeignet sind. Der Projektstrukturplan bei Six Sigma Projekten ist gemäß dem DMAIC-Zyklus phasenorientiert. Jede nachfolgende Phase baut auf den Ergebnissen der vorangegangenen Phase auf.
Abhängig vom Umfang und der Komplexität des zu lösenden Problems liegt die Projektlaufzeit von Six Sigma Projekten in der Regel zwischen drei bis sechs Monate. (vgl. Schmieder 2005: S. 105). Daher dauert es entsprechend lange, bis eine Verbesserung der Ausgangssituation und der vorliegenden Problematik erreicht wird. Das Projekt durchläuft zuvor in den einzelnen Phasen zahlreiche Messverfahren und Analysen, bevor mit der tatsächlichen Optimierung begonnen wird. Für den Kunden äußert sich der Nutzen des Projekts entsprechend erst nach mehreren Monaten. An diesem Problem setzt einer der Vorteile von agilen Methoden an. Hier ist der Ansatzpunkt der agilen Methoden, die sich unter anderem durch ihren inkrementellen Arbeitsablauf in Form von mehreren Zyklen auszeichnen (vgl. Abrahamsson et al. 2002: S. 17). Auf diese Weise erhält der Kunde bereits nach verhältnismäßig kurzer Zeit Zwischenergebnisse, von denen er profitieren kann. Im Folgenden soll daher unter anderem überprüft werden, ob sich derartige Zyklen auf Six Sigma Projekte übertragen lassen. Des Weiteren kann der bekannte DMAIC-Zyklus bei Six Sigma Projekten eventuell um Aspekte aus agilen Methoden erweitert werden. Welche Elemente von agilen Methoden stellen einen Mehrwert für Six Sigma Projekte dar?

 

4. Anwendung ausgewählter agiler Methoden bei Six Sigma Projekten

Nachdem ein grundlegendes Verständnis für agile Methoden geschaffen wurde, werden in den folgenden drei Teilen ausgewählte agile Methoden thematisiert. Hierbei handelt es sich um die Methoden Scrum, Design-Thinking und Kanban. Anhand von Scrum und Kanban wird vor allem untersucht, wie der Arbeitsfluss von Six Sigma Projekten optimiert werden kann. Bei Design-Thinking hingegen handelt es sich nach Brown und Katz um einen Innovationsansatz (vgl. Brown / Katz 2016: S. 4). Dieser soll maßgeblich dazu beitragen, die Kreativität bei Six Sigma Projekten zu fördern.

 

5. Die Methoden

5.1 Scrum

5.2 Design-Thinking

5.3 Kanban




Literaturverzeichnis

  • Abrahamsson et al. 2002 Abrahamsson, Pekka / Salo, Outi / Ronkainen, Jussi / Warsta, Juhani: Agile software development methods. Review and analysis, Espoo: VTT Publications, 2002, online unter: http://www.vtt.fi/inf/pdf/publications/2002/P478.pdf, [Stand: 28.05.2018].
  • Brown / Katz 2016 Brown, Tim / Katz, Barry: Change by Design. Wie Design Thinking Organisationen verändert und zu mehr Innovationen führt, München: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2016.
  • Schmieder 2005 Schmieder, Matthias: Durchführung der Projekte; In: Achenbach, Wieland / Lieber Katrin / Moormann, Jürgen: Six Sigma in der Finanzbranche, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag GmbH, 2005.
  • Shore / Warden 2008 Shore, James / Warden, Shane: The Art of Agile Development, Beijing: O´Reilly Media, Inc., 2008.
  • Wolf / Bleek 2011 Wolf, Henning / Bleek, Wolf-Gideon: Agile Softwareent- wicklung. Werte, Konzepte und Methoden, 2. Auflage, Heidelberg: dpunkt.verlag GmbH, 2011.

agile Methoden


Der Begriff „agil“ selbst beschreibt keine Methode, sondern eine bestimmte Denkweise. Dies bedeutet allerdings nicht, dass keine agilen Methoden existieren. Hierbei handelt es sich unter anderem um Methoden wie Scrum, Design-Thinking und Kanban. Diese Methoden werden in dem folgenden Artikel „Anwendung ausgewählter agiler Methoden bei Six Sigma Projekten" beschrieben.

 

Flexibles Projektmanagement ist ein Teil der agilen Methoden. APQC hat zu diesem Bereich eine kurze Umfrage durchgeführt.
 

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